W poprzednich artykułach pisałem, że zmiana organizacyjna nie powiedzie się bez osobistej zmiany poszczególnych pracowników. Wspominałem również, że menedżer może być, a nawet powinien skorzystać z możliwości bycia, trenerem osobistym swoich podwładnych. Stając się liderem zmiany, nie tylko ją inicjuje, ale jest również najlepszym przykładem, jak tę zmianę wprowadzać w życie. Jednak na drodze do transformacji może pojawić się kilka przeszkód, które chciałbym omówić w tym artykule.

Trzy pytania inicjujące działanie
Prowadząc programy rozwojowe zarówno grupowe, jak indywidualne, często spotykam się z potrzebą znalezienia odpowiedzi na pytanie: Co jeszcze można zrobić, aby na nich wpłynąć? Według podejścia, które prezentuje Daniel Goleman, aby móc skutecznie wpływać na innych najpierw trzeba nauczyć się wpływać na siebie. Zatem pojawia się inne pytanie: co jeszcze mógłbym zrobić, aby na siebie wpłynąć i zmienić swoje podejście do a) zmiany, b) podwładnych?

Menedżerowie nieczęsto zadają sobie to pytanie, ponieważ wymaga to od nich wysokiego poziomu autorefleksji, a ta nie pojawia się, gdy mamy mało czasu. Goniąc do przodu, aby zdążyć przed deadlinem, biegając z jednego na drugi komitet sterujący łatwo zapomnieć o tym, że wysoka różnorodność doświadczeń, preferencji oraz charakterystyk osobowych osób w zarządzanym zespole często wymaga dostosowania podejścia do każdego z nich. Z badań przeprowadzonych przez Simona Sinek’a wynika, że każdy z nas inicjuje swoje działanie, gdy znajdzie wystarczająco silną odpowiedź na jedno z trzech pytań:

Co?
Jak?
Dlaczego?

Bariera nr 1: Nie wiemy CO zrobić.
Osoby „odpalane” przez odpowiedź na pytanie: Co jest do zrobienia? Często mają wystarczające kompetencje, by wprowadzić dane zadania w czyn – one po prostu wiedzą, jak coś ma być zrobione, jednak potrzebują od swojego lidera ukierunkowania na konkretne cele. Ważne, aby lider monitorował postępy prac i służył ewentualną pomocą, która zwykle polega na usuwaniu tzw. barier organizacyjnych, ponieważ cała reszta procesu jest pod kontrolą pracownika.

Niestety jest też minus takiego podejścia. Ponieważ pracownik wielokrotnie wykonywał podobne zadania i wie JAK je wykonać może nie zwrócić uwagi na istotne zmiany, które zaszły w otoczeniu w tzw. międzyczasie i chcieć aplikować stare sposoby, które obecnie mogą nie okazywać się efektywne i zachodzi konieczność ich modyfikacji. Rzeczywistość idzie do przodu i dobre odpowiedzi kiedyś – dzisiaj są już niewystarczające. W takiej sytuacji dość dużym wyzwaniem dla lidera jest wpływanie na dotychczasowy sposób funkcjonowania tego podwładnego, ponieważ dotyczy on zmiany osobistych schematów.

Ale od czego mamy zespół? Między innymi od tego, aby pomagał nam generować nowe, niestandardowe pomysły. Czy to wykorzystując procedurę „burzy mózgów” czy też wywiadów indywidualnych menedżer ma wiele możliwości by wspólnie tworzyć, a nie odtwarzać rozwiązania. Zaangażowanie większej ilości osób z zespołu w generowanie alternatyw działań może skutecznie wpływać na obniżenie postawy obronnej pracownika, który w trakcie wspólnych działań ma szansę uświadomić sobie obszary do rozwoju i wypracować nowe sposoby realizacji stawianych przed nim zadań. Dodatkową zaletą tego podejścia jest budowanie osobistego zaangażowania podwładnych w dyskutowane rozwiązanie, a przez to niwelowanie potencjalnych blokad przy wdrażaniu ich w życie.

Bariera nr 2: Nie wiemy JAK to zrobić.
To pytanie jest często zadawane przez osoby, których kompetencje są niewystarczające do realizacji postawionego przed nimi celu. Nierzadko patrząc na rozmiar zadania, czują się przytłoczone jego ciężarem i kompleksowością. Najlepszą metodą obniżania tego uczucia jest rozbicie złożonego procesu na wiele małych, zachodzących po sobie aktywności. Ustalenia konkretnych zobowiązań i co najważniejsze – wdrażania osoby w dane aktywności krok-po-kroku. Niestety ten ostatni element jest często pomijany przez menedżera między innymi z tzw. braku czasu.

To, co z pozoru wydaje się stratą czasu, jest w rzeczywistości, jego dużą oszczędnością. Po pierwsze, dlatego, że kiedy pracownik będzie nie tylko wiedział co jest do zrobienia, ale jak to dokładnie zrobić będzie pracował szybciej i uniknie błędów, które mogą prowadzić do opóźnień, a w konsekwencji do poczucia bezsilności i zniechęcenia; po drugie, nie będzie musiał poprawiać zleconych prac kilka razy, a to wpłynie korzystnie na jego motywację i gotowość do kolejnych działań. Dlatego nie ulegajmy pokusie szybkich skrótów, ponieważ mają one tendencję mścić się w funkcji czasu.

Bariera nr 3: Nie wiemy DLACZEGO mamy to robić?
Nawet jeżeli potrafimy efektywnie zarządzać metodami wychodzącymi naprzeciw wcześniejszym dwóm blokadom, warto pamiętać, że jest jeszcze trzeci kluczowy element, od którego tak naprawdę lider powinien zaczynać zmianę – zbudowania silnego uzasadnienia do wdrożenia działań rozwojowych. Jest to szczególnie istotne, gdy wyniki „się bronią” i z pozoru sytuacja nie wymaga zmiany.

Dla wielu doświadczonych pracowników, o wysokich kompetencjach, odpowiedź na to pytanie jest kluczowa, aby mogli zaangażować się w pełni w działania związane ze zmianą ich status quo. Korzystając ze stylu demokratycznego menedżer może wykorzystać to pytanie do otworzenia dyskusji i przekonania swoich podwładnych do uzasadnień leżących za wprowadzaną zmianą. Czas poświęcony na stworzenie silnego uzasadnienia do wdrożenia działań rozwojowych, jest bardzo dobrą inwestycją w zbudowanie zaangażowanie oraz wytrwałości pracowników w procesie zmiany. Pomaga zespołowi przejść przez trudne momenty zniechęcenia i utrzymać motywację do zmiany na odpowiednim poziomie.

Bariera nr 4: Nie zaczynamy działać
Działania rozwojowe nie przynoszą od razu poprawy efektywności w zarządzanym zespole. Dzieje się tak ponieważ jakościowa zmiana wymaga od jego wszystkich członków nauki nowych metod, czy sposobów pracy, a to niestety często wpływa na tymczasowe spadki w rezultatach. Wiele organizacji pomimo, powszechnie głoszonej idei rozwoju, tak naprawdę nie stwarza odpowiednich warunków, aby ten rzeczywiście miał miejsce. Powszechna niechęć do akceptacji błędów, czy też spadku efektywności funkcjonowania jednostek z jednej strony, a z drugiej optymalizacja kosztowa i eksploatacja zasobów ludzkich nie stwarzają warunków, w których zarządzanie coachingowe mogłoby się sprawdzać.

Takie realia organizacyjne sprawiają, że działania rozwojowe odkładane są na ostatni plan, a ich wdrożenie nie ma wystarczająco wysokiego priorytetu, aby się przebić. Niestety, konsekwencje są brzemienne w skutkach. Pracownicy, którzy mają silną potrzebę rozwoju nie widząc możliwości jej realizacji w obecnym środowisku zawodowym, zasilają konkurencyjne organizacje, które wychodzą naprzeciw ich oczekiwaniom. A firma zamiast rozwijać talenty, traci je, często bezpowrotnie.

Bariera nr 5: Nie kalibrujemy działań
Ta blokada może pojawić się wtedy, gdy lider jest zbyt mocno przywiązany do ustalonego planu i metod wykonywania go. Pomimo informacji zwrotnej, która sugerowałaby wprowadzenie niewielkich korekt do wdrażanego podejścia, nie decyduje się na nie, ufając, że metoda jest ok, tylko wykonanie szwankuje. Jeżeli sytuacja przedłuża się, spada zaangażowanie pracowników, ponieważ widzą oni, że pomimo wcześniejszych zapewnień nie są podmiotem, a jedynie przedmiotem działań rozwojowych. Natomiast ich wpływ na decyzje jest silny tylko wtedy, gdy wspierają decyzje szefa. W karykaturalnych przypadkach wpływa to tworzenie się fasadowej komunikacji, a ta może doprowadzić nawet do zachowań patologicznych, np. takich jak fałszowanie uzyskiwanych rezultatów.

Bariera nr 5: Przerywamy przed końcem
Ta bariera jest też nazywana „przekleństwem zwyciężającego”. Po wprowadzonych korektach działania rozwojowe zaczynają przynosić oczekiwane rezultaty. Jednak sama zmiana nie jest jeszcze utrwalona. Ale to wystarczy, aby management zmotywowany obecnymi wynikami postanowił o zakończeniu procesu zmiany. Ustalony wcześniej czas, niezbędny na wdrożenie działań rozwojowych jest skracany, ponieważ pojawia się inne ważne zadanie o wysokim priorytecie, a obecne jest „w zasadzie” już kompletne.

Niestety zbyt często takie rozumowanie okazuje się iluzją. Nowe zachowania organizacyjne, nie będąc ugruntowanymi, są niezwykle wrażliwe na zmiany. Zatem, gdy tylko tzw. focus organizacyjny przenosi się na nowe zadanie, rozluźnia się monitoring, „stare praktyki” powracają, a za nimi konsekwentnie podążają wyniki.

Wnioski
Każda zmiana, mała czy większa, wiąże się z pokonywaniem oporu wobec niej. Strefa komfortu, czyli obszar, który jest dla nas znany, jest miejscem bezpiecznym. Często z biegiem czasu staje się nie schronieniem, lecz więzieniem. Ponieważ konsekwencją opuszczenia jej jest silny dyskomfort i to właśnie on jest źródłem oporu. Można powiedzieć w uproszczeniu, że w procesach transformacyjnych warto pamiętać o trzeciej zasadzie dynamiki Newtona: „Każdej akcji towarzyszy reakcja równa co do wartości i kierunku, lecz przeciwnie zwrócona”. Zatem im większa zmiana, tym większy opór.

Aby radzić sobie z nim, jeżeli jest taka możliwość, warto wielkie zmiany podzielić na szereg małych i wdrażać je po kolei, pamiętając by już od najwcześniejszych momentów angażować zespół w atakowanie problemu, generowanie rozwiązań oraz metod ich wprowadzania w życie; przy wdrożeniu oferować samodzielność, jednak przy zapewnieniu adekwatnego monitoringu i kalibracji działań do danych rzeczywistych, aby móc zmianę doprowadzić do końca i nie przerywać w pół drogi. A jeżeli pojawi się taki pomysł, to warto wtedy przypomnieć sobie zdanie, że „jeziora nie można przepłynąć do połowy”.