W dobie rynku pracownika management jest coraz częściej narażony na popełnianie błędów rekrutacyjnych. Nierzadko potrzeba zatrudnienia do zespołu osoby z konkretnymi kompetencjami jest tak silna, że nie zwraca się uwagi na czynniki, które nie tylko zagwarantują wykonanie zadań na odpowiednim poziomie, ale będą wspierać współpracę oraz budować ducha zespołu, zamiast go niszczyć.

Od pewnego czasu obserwujemy narastające trudności w znalezieniu odpowiedniej osoby do zespołu. Wynika to nie tylko ze zmian demograficznych na rynku, ale również ze sztywności kadry managerskiej w dostosowywaniu się do tych zmian. Sposoby zarządzania, które jeszcze kilka lat temu budowały skuteczność managera powoli odchodzą do lamusa ustępując miejsca nowym metodom opartym na kompetencjach emocjonalnych. Coraz większe znaczenie zyskuje coachingowy styl zarządzania, który umożliwia pracownikom rozwijanie swoich kompetencji poprzez uczenie się eksperymentalne oraz stawia managera bardziej w pozycji mentora/nauczyciela niż nakazowo-rozrządczego szefa. Liderzy, którzy sprostają wymaganiom naszych czasów mają szansę przyciągać do swoich zespołów najbardziej utalentowane jednostki, reszta będzie zadowalać się tym, co na rynku zostanie oraz borykać się później ze standardowymi problemami związanymi z niedopasowaniem osoby do stanowiska czy zespołu.

Lider nie działa w próżni, a w dobie mediów społecznościowych fama o nim, zarówno ta dobra, jak i ta zła rozchodzi się w tempie błyskawicy. Dlatego warto pamiętać by nie ulec iluzji tzw. ochronki organizacyjnej, czyli zasady, że cokolwiek dzieje się w organizacji, to w niej zostaje. Otóż wszystkie praktyki szefa, rozchodzą się po rynku budując jego wizerunek. Wizerunek, który przyciąga lub ten, który odstrasza potencjalnych kandydatów do pracy.

Jak zatem kształtować klimat w zespole który buduje zaangażowanie i przyciąga najlepszych?

Początek procesu to oczywiście selekcja właściwych kandydatów do zespołu. Wśród konsultantów firm rekrutacyjnych istnieje takie powiedzenie: Gdy masz wątpliwości, to nie ma wątpliwości.

Niestety wielu managerów idzie na ustępstwa, czasem pod presją czasu, a czasem z niewiedzy, jacy ludzie będą najlepiej pasować do zespołu. W rozmowach z managementem zespołów, które osiągały ponadprzeciętne rezultaty poznałem kilka wartościowych pytań selekcyjnych, które być może staną się użytecznym dodatkiem do właściwej selekcji kandydatów. Oto one:

Czy potencjalny kandydat jest w stanie wykonywać powierzone zadania na najwyższym standardzie?

To pytanie dotyczy kompetencji merytorycznych kandydata na stanowisko. Niezwykle przydatny jest podział na kompetencje kluczowe i wspierające oraz wyznaczenie optymalnych poziomów kluczowych kompetencji. Dla przypomnienia dodam, że kompetencje kluczowe, to takie umiejętności kandydata bez, których będzie mu trudno sprostać wymogom roli na konkretnym stanowisku pracy. Istotne jest by kandydat nie tylko prezentował zachowanie wskaźnikowe z konkretnego poziomu, lecz by to zachowanie było powtarzalne w funkcji czasu i generowało pożądane rezultaty.

Niestety coraz częściej można zaobserwować zaniżanie tego wymogu w procesach selekcyjnych. Jako uzasadnienie słyszy się, że niektóre braki kandydat wyrówna w trakcie pracy. Praktyka pokazuje jednak, że w natłoku obowiązków i zadań wdrożenie osoby na stanowisko ogranicza się do tzw. on-boardingu, czyli krótkiego wprowadzenia do organizacji, a czasu na wyrównanie niedoborów brakuje. Konsekwencją w najlepszym wypadku jest niezadowolenie obu stron oraz towarzyszące mu poczucie źle podjętej decyzji, w najgorszym zaś otworzenie nowego procesu rekrutacyjnego.

Gdy jednak kandydat spełnia wymagania merytoryczne, warto zadać sobie drugie pytanie:

Czy potencjalny kandydat jest w stanie wykonywać powierzane zadania w długim okresie czasu z rosnącym entuzjazmem?

To pytanie o profil motywacyjny kandydata oraz jego dopasowanie do stanowiska, na które jest zatrudniany. Wielu managerów marzy o zmotywowanej kadrze, która z entuzjazmem zabiera się każdego dnia do powierzonych obowiązków, jednak w procesie naboru do zespołu zdarza się im zapomnieć o dopasowaniu profilu motywacyjnego osoby do konkretnego stanowiska. Jeżeli na stanowisko podstawowe zatrudniamy osobę z wiodącym motywem władzy można być przekonanym, że po krótkim czasie osoba ta będzie poszukiwać okazji do tego by wywierać coraz większy wpływ w organizacji. Może to mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje w zespole.

Jeżeli jest to osoba z wiodącą orientacją na osiągnięcia, a zatrudnimy ją na stanowisko mało samodzielne, gdzie czynności są powtarzalne z dużym prawdopodobieństwem osoba ta, gdy już wszystkiego się nauczy, będzie szukać nowych wyzwań. Jeżeli nie znajdzie ich w obrębie swojego stanowiska, to na pewno poszuka ich w organizacji lub poza nią. Z kolei osoba z wiodącym motywem afiliacji (przynależności) będzie szukała bezpiecznego, powtarzalnego zajęcia, które najlepiej byłoby wykonywać w zespole. Wszelkie wyzwania wypychające ją poza strefę komfortu może postrzegać, jako trudne do zaakceptowania. Więcej o profilu motywacyjnym można znaleźć w artykule p.t. Motywowanie (Miesięcznik Ubezpieczeniowy- grudzień 2015) lub pod linkiem: http://andrzejsmiech.com/portfolio/motywowanie-podwladnych-nauka-czy-sztuka/

Gdy kandydat uzyskał odpowiedzi twierdząca na oba pytania, zostaje trzecie:

Czy potencjalny kandydat pasuje do zespołu?

To pytanie odnosi się do profilu osobowego i dopasowania go do innych członków zespołu. Warto tu spróbować odpowiedzieć sobie, co nowego potencjalny kandydat wniesie do zespołu, czy członkowie zespołu będą w stanie dogadać się z nową osobą, jakie potencjalne napięcia w zespole nowa osoba może generować i czy będą to napięcia kreatywne, czy destruktywne?

Jest dobrą praktyką by w proces selekcyjny angażować tych członków zespołu, którzy stanowią punkt odniesienia dla postaw, które chce się w zespole pielęgnować. Pracownicy lubią mieć wpływ na kształtowanie swojego środowiska pracy, a zatem również na decyzje osobowe. Manager uzyskuje dzięki temu podejściu nie tylko wgląd w swoje decyzje, ale również weryfikuje osobiste hipotezy, co do zasadności zatrudnienia konkretnej osoby. Ponadto pracownicy biorący udział w selekcji czują się nie tylko wyróżnieni, ale również zaangażowani personalnie w wybór konkretnego kandydata. Dzięki temu w trakcie wdrażania go do obowiązków, mogą okazać się bardziej chętni do pomocy, gdyż nowa osoba w pracy, to także ich decyzja.

Konkluzje

W dobie natłoku zadań i obowiązków pędząc w kierunku mierzalnych i ambitnych celów działając na dzisiejszym rynku pracownika można ulec pokusie pójścia „na skróty” w procesie selekcji osób do zespołu. Ważne jest by pamiętać o starej zasadzie, że czas oszczędzony w dobieraniu właściwych osób, ma tendencję mścić się w przyszłości na etapie wdrażania lub zarządzania nimi, gdy już są w organizacji. Przypomina mi się metafora zgranego zespołu, który jest jak śnieżnobiała farba, a niewłaściwy kandydat, jak krople barwy czerwonej. Gdy wpuścimy go do zespołu i zamieszamy powstanie blady róż. Gdy później będziemy chcieli odwrócić ten proces i przywrócić biel, może się to okazać nie tylko trudne, lecz wręcz niemożliwe. Dlatego dbajmy o zespół, by jego barwa była jak najjaśniejsza.