Parafrazując W. Edwards Deming’a można by powiedzieć, że „Zmiana jest nieunikniona, jednak rozwój nie jest obowiązkowy”. W dzisiejszym artykule przyjrzymy się metodom, dzięki, którym menedżer ma szansę katalizować zmiany w swoim zespole, co w długim okresie może przyczyniać się do budowania przewagi strategicznej na tle innych zespołów firmy, w której funkcjonuje.

Uczestnicy organizacji XXI wieku nie mają już takiego komfortu jak ich koledzy sprzed wielu lat, którzy pamiętają czasy, gdy kończyła się jedna zmiana, był moment wytchnienia i stabilizacji, przed kolejną. W dzisiejszych czasach kiedy rozpoczyna się jeden proces transformacyjny, wznieca on kolejny i następne, a wszystkie dzieją się symultanicznie. Z tego, co obserwuję, nie jest to faza przejściowa, ale trend, który staje się jedyną skuteczną odpowiedzią organizacji na coraz bardziej dynamiczne zmiany w otoczeniu biznesowym.

Wymaga to od pracowników dużej elastyczności oraz silnego zaangażowania, w coraz to nowe i kolejne aktywności, które powinny być prowadzone jednocześnie. To, co dla pokolenia Y nie stanowi najmniejszego problemu, dla wielu bardziej odległych rocznikowo członków organizacji może jawić się jako nie lada wyzwanie.

Dlatego rola przywódcy, który przeprowadzi ich przez tę osobistą zmianę, staje się kluczowa – nie tylko z perspektywy realizacji celów biznesowych, ale również budowania osobistego autorytetu wśród zarządzanego zespołu.

Przyjrzyjmy się zatem procesowi zmiany osobistej oraz krytycznym jej punktom, w których menedżer ma okazję wspierania swojego podwładnego w rozwoju.

Niepokój
Świadomość, że w organizacji zapadają decyzje, które są podejmowane bez udziału pracowników, a mogą mieć znaczący wpływ na sposób ich dotychczasowego funkcjonowania, staje się zapalnikiem aktywizującym procesy myślowe, które dotychczas funkcjonowały w tzw. „uśpieniu”. Ponieważ pracownicy nie mają wystarczającej ilości informacji, co wydarzy się w przyszłości, jak zmieni się ich codzienność, zaczynają tworzyć scenariusze potencjalnych wydarzeń, które często wypływają z ich „najciemniejszych” projekcji. W efekcie, zarówno natrętne myśli osobiste, jak zachowania kolegów i koleżanek z działu, czy innych obszarów firmy są zarzewiem niepokoju o nadchodzącą przyszłość. Stanu pobudzenia, który jest wzmacniany przez rozmaite, często sprzeczne informacje pojawiające się z różnych miejsc w organizacji.

Zadaniem menedżera na tym etapie powinno być dostarczanie maksymalnej ilości danych o zmianie, aby stał się dla zespołu wiarygodnym źródłem informacji. Pomoże to pracownikom przekierować uwagę na realizację zadań, zamiast na angażowanie się w dyskusje na temat możliwych scenariuszy zmiany.

Zadowolenie
Po jakimś czasie od pierwszych sygnałów transformacji, pojawiają się informacje, że niektóre negatywne aspekty dotychczasowych praktyk organizacyjnych ulegną zmianie. Okazuje się, że konkretne usprawnienia mające na celu poprawę niedoskonałej rzeczywistości, w której pracownicy funkcjonują od jakiegoś czasu i o które postulowali, nareszcie ujrzą światło dzienne i z alkowy spotkań menedżerskich staną się ich codziennością organizacyjną. Istnieje tutaj zagrożenie wynikające ze zbyt optymistycznego patrzenia na nadchodzące zmiany i zbytniego przywiązywania się do osobistej wersji tego, co może się wydarzyć. Często pracownicy nie zdają sobie sprawy, że zmiany jednego elementu, pociągają za sobą zmiany innego, ponieważ organizacja to skomplikowany system wielu, połączonych ze sobą podsystemów. Nie dopuszczają jeszcze do świadomości, że aby zmiana w organizacji się powiodła, konieczna będzie zmiana funkcjonowania każdego z nich.

Zarówno dla menedżerów wyższego, jak i średniego szczebla szczególnie istotne jest w tej fazie, aby z jednej strony urealniać oczekiwania względem transformacji, a z drugiej nie studzić entuzjazmu wobec zmiany.

Pułapka nr 1 – Zaprzeczenie
Tę pułapkę najlepiej ilustruje powiedzenie: Jednym z prawdziwych źródeł cierpienia człowieka, jest to, że chciałby zatrzymać to, co już minęło, a nie chce akceptować tego, co nadchodzi. Osoba zniekształcająca sobie obraz rzeczywistości w ten sposób nie akceptuje faktu zmiany organizacyjnej przez co ryzykuje poważne rozczarowanie, kiedy zmiana wejdzie w fazę wdrożenia.

Zatem zadaniem menedżera, jest uświadamianie pracownika, co do potencjalnych skutków takiego podejścia oraz ewentualnych konsekwencji zmiany.

Lęk
Kiedy zmiana wchodzi w fazę wdrożenia, pojawiają się nowe regulacje, procedury, a co za tym idzie konkretne oczekiwania względem każdego z uczestników organizacji, wzrasta świadomość, że bez zmiany osobistej w nowej organizacji nie będzie dla mnie miejsca. Naturalną reakcją organizmu jest lęk związany z przyszłością. Pojawiają się pytania: czy dam sobie radę? Jaki wpływ będzie miała na mnie ta zmiana? Co się stanie jeżeli przestanę deliverować?

Na tym etapie, stare sposoby pracy są zastępowane przez nowe praktyki, co wiąże się z obniżoną efektywnością pracy, pomimo wysokiego zaangażowania. Jeżeli ten stan przedłuża się zwykle prowadzi do poczucia zagrożenia związanego z utrzymaniem obecnej pozycji w firmie, czy też miejsca pracy, jako takiego. Może okazać się, że jednym z aspektów zmiany będzie likwidacja stanowiska pracy, a to stawia przed pracownikiem całkowicie nowe wyzwania.

Jest uzasadnione, aby na tym etapie menedżer był w częstym kontakcie z pracownikami i stosując styl egzekwujący, dbał o poprawne wdrażanie nowych procedur przy zachowaniu optymalnej aktywności każdego z członków zespołu.

Zagrożenie
W tej fazie, kiedy dotychczasowe metody pracy przestały już funkcjonować, a nowe nie spełniają pokładanych oczekiwań, dodatkowo w organizacji pojawili się nowi pracownicy, którzy zastąpili znanych od lat kolegów, a rynek nie oferuje interesujących alternatyw zmiany pracodawcy, poczucie zagrożenia przybiera na sile. Skutkuje to często zwiększonym zaangażowaniem w wykonywane obowiązki, albo wręcz przeciwnie, wycofaniem (które zostanie omówione w fazie: Rozczarowanie). Pracownicy obserwują, że ich zachowania w środowisku zawodowym są często odmienne od tego, co robili dotychczas. Zmienia się nie tylko ich sposób funkcjonowania, ale również myślenia, co przekłada się na system wartości wg których organizacja zaczyna funkcjonować.

Po „starym”, nie ma już śladu, zaś nowa rzeczywistość nie dla wszystkich jest tak atrakcyjna, jak to sobie wyobrażano na etapie zadowolenia.

Poczucie winy
Pracownicy patrząc na siebie i na swój sposób funkcjonowania w organizacji zauważają potężną zmianę, jaka zadziała się do tej pory oraz są w stanie prognozować, co tak naprawdę będzie miało miejsce w niedalekiej przyszłości. Widzą, że wartości, którym hołdowali przed transformacją mają się nijak do otaczającej ich rzeczywistości. Nie mają już teraz wątpliwości, co do wpływu tej zmiany na ich życie. Doświadczyli w praktyce, co zarząd miał na myśli mówiąc, że bez „…zmiany każdego z Was, ta zmiana się nie uda…”.

Ponieważ praca w firmie wymagała od nich tak wielu poświęceń osobistych pojawić się może poczucie winy związane ze świadomością, jak zmiana organizacyjna wpłynęła na każdego z nich osobiście.

Pułapka nr 2 – Rozczarowanie
Zagrożeniem w tej sytuacji jest wzrost niezadowolenia skutkujący spadkiem motywacji do realizacji stawianych zadań oraz wieloma działaniami zastępczymi (od wycofania do aktywnej krytyki zmiany) mającymi na celu redukcję dysonansu emocjonalnego. W przypadkach, gdy koszty emocjonalne ponoszone przez pracownika przestają bilansować się z potencjalnymi korzyściami wynikającymi z zatrudnienia, pracownik może chcieć zrezygnować z pracy.

Zadaniem menedżera jest udzielanie wsparcia pracownikowi poprzez dawanie uzasadnień konkretnych decyzji oraz wyznaczanie krótko-terminowych, realistycznych do wykonania zadań. W niektórych wypadkach pomocne może okazać się nieformalne spotkanie, na którym zostaną zaadresowane wszystkie obawy związane ze zmianą, o których trudniej rozmawiać w kontekście firmowym.

Załamanie
Efektem tej refleksji zwykle jest jeden z dwóch scenariuszy:

decyzja o odejściu z organizacji, która zmieniła się tak bardzo, że pracownik nie chce być jej częścią (faza rozczarowania),
lub wręcz przeciwnie, postanowienie, że będzie kontynuować zatrudnienie w firmie, a proces transformacji organizacyjnej wykorzysta do zmiany osobistej.
W systemie wartości osobistych pracownika następuje zmiana. To, co było stare ulega degradacji ustępując miejsca nowemu zestawowi, który zaczyna go wspierać w skutecznym działaniu w obecnej rzeczywistości.

Ten etap jest konieczny, do zmiany osobistej, ponieważ stanowi fundament dla odrodzonego działania. Od tego momentu pracownik czuje, że nie działa wbrew sobie, lecz jego zachowania są konsekwencją osobistych decyzji, a spójność daje mu siłę do pójścia naprzód.

Pułapka nr 3 – Wrogość
Pułapka ta może przydarzyć się osobom, które z jednej strony nie akceptują zmiany, a z drugiej chcą pozostać organizacji. Zakres możliwych zachowań oscyluje tu od ignorowania poleceń służbowych do aktywnego sabotażu nowych procesów.

Zadaniem menedżera w takich sytuacjach jest zdyscyplinowanie niepożądanych zachowań pracownika i uzyskanie podporządkowania wobec nowych procedur, czy zasad panujących w firmie. W sytuacji, gdy rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami pracownika, a możliwościami oferowanymi przez organizację jest zbyt duży i nie da się go pogodzić, być może lepszym rozwiązaniem jest dla pracownika zmiana dotychczasowego stanowiska.

Stopniowa akceptacja
W tej fazie wszystko zaczyna się układać. Zachowania spójne z systemem wartości wpływają na wzrost skuteczności osobistej, rezultaty wykonywanych działań zaczynają być zadowalające. Wzrasta poczucie pewności siebie, a wraz z nim okazuje się, że zmiana organizacyjna miała sens i w gruncie rzeczy nie była taka zła.

Idę do przodu
Na tym etapie zarówno system wartości, jak i osobiste praktyki funkcjonowania w organizacji po zmianie zostały już całkowicie zinternalizowane. Efektem tych zmian są uzyskiwane rezultaty, które potwierdzają zasadność procesów transformacyjnych, zarówno osobistych, jak i organizacyjnych. Poczucie pewności siebie i wiary we własne możliwości zostało odbudowane i pracownicy są gotowi do nowych zmian. Oczywiście zagrożeniem może tu być poczucie samozadowolenia, ale to nie trwa zbyt długo, ponieważ przed organizacją stoją kolejne wyzwania.

Wnioski
Każda zmiana organizacyjna może stać się dla zespołu i lidera doskonałym narzędziem zmiany osobistej. Kontekstem, dzięki, któremu dotychczasowe mało skuteczne praktyki zostaną zastąpione wysoce-efektywnymi. Daje to zespołowi szansę na samopoznanie oraz weryfikację założeń, które były podstawą dotychczasowy ocen i działań. Dzięki swoim praktykom może stawać się katalizatorem zmian osobistych u członków swojego zespołu.

Przyjmując rolę trenera osobistego ma szansę pomóc swoim pracownikom spłaszczać krzywą transformacji, a w konkretnych przypadkach nawet ją skracać – podtrzymując wysoką częstotliwość nowych praktyk. Wymaga to od obu stron wysokiego zaangażowania w proces zmiany oraz wzajemnego zaufania, co do intencji współpracy – a to tworzone jest przez lata wspólnej pracy i spójnego działania lidera. Po transformacji zakończonej sukcesem zespół taki jest silniejszy i gotowy do kolejnych przemian.

Jak powiedział Karol Darwin: „Przetrwają nie te gatunki, które są najsilniejsze, czy też najbardziej inteligentne, tylko te, które potrafią najlepiej adaptować się do zmian.”