Żyjemy w czasach rewolucji ekonomicznej. I w odróżnieniu do poprzednich przełomów, o których uczyliśmy się na studiach, ten ma miejsce teraz i jest nasza rzeczywistością. O rewolucji agrarnej, czy przemysłowej czytaliśmy w książkach i zastanawialiśmy się, dlaczego tak trudno było ówczesnemu człowiekowi dostosować się do zmian, jakie przyniosło ze sobą wprowadzenie maszyn parowych, linii produkcyjnej, etc. Dzisiaj doświadczamy potężnego przełomu strukturalnego, który na trwałe wpływa na nasz sposób funkcjonowania, zarówno w rzeczywistości zawodowej, jak i osobistej.

Co ciekawe wraz z tymi zmianami ulega transformacji definicja produktywności i czynników determinujących ją. W czasach rewolucji agrarnej, produktywność zależała od ilości posiadanych areałów, po rewolucji przemysłowej produktywność zaczęła zależeć od tego, w jak krótkim czasie pracownik jest w stanie wykonywać swoje czynności. Jednak dzisiaj, w dobie rewolucji informacyjnej, kiedy w tym samym czasie jesteśmy w stanie rozprzestrzeniać informacje globalnie, komunikować się bez przesunięć w czasie z najdalszego zakątka ziemi oraz drukować projekty w 3-D na zamówienie, produktywność zależy od tego, jak inteligentnie sformułować problem – wyzwanie, przed którym stoimy, ponieważ zasoby w dzisiejszym świecie są praktycznie nieograniczone i na wyciągnięcie ręki.

Liderzy, którzy jako pierwsi zdadzą sobie z tego sprawę i zaadaptują się do tej zmiany strukturalnej zdobędą znaczącą i trwałą przewagę konkurencyjną. Liderzy, którzy zrozumieją, że wizerunek charyzmatycznego przywódcy, który stoi na czele armii ustępuje miejsca zaangażowanemu koordynatorowi zespołów eksperckich, dla którego zwinność i elastyczność są kluczowymi miernikami efektywności biznesowej i zastąpiły ślepe posłuszeństwo wobec decyzji lidera. Manager, który przygotowywał plany strategiczne w okresie dziesięcio-, czy pięcio-letnim miał czas na zwoływanie zebrań, dyskusje i wprowadzanie niezbędnych korekt w trakcie realizacji planu. Dzisiejsze przywództwo przypomina rekonstrukcję pojazdu, którym się poruszamy – w trakcie jazdy. Nie ma czasu na wnikliwe analizy rynkowe, bo sam rynek zmienia się w takim tempie, że prezentowane analizy opisują zjawisko, które nierzadko już wygasa. W tym czasie niektórzy gracze rynkowi dostosowali się operacyjnie i skapitalizowali na tymczasowym trendzie, pozostali tylko zauważyli zjawisko i gdy chcieli przymierzać się do podejmowania decyzji, nie było już o czym decydować.

To właśnie zmieniający się kontekst rynkowy wymusza na dzisiejszych zarządzających zmianę osobistego podejścia do przywództwa. Osoby, które zrozumieją tę konieczność i dostosują się do niej zostaną przywódcami przyszłości, stojącymi na czele wiodących organizacji globalnych. Reszta, zostanie w tyle.

Fundamenty zmiany
U podstaw zmiany wizerunku przywódcy przyszłości leży konieczność adaptacji do coraz częstszych i bardziej gwałtownych zmian rynkowych. To, co kiedyś zajmowało lata, dzisiaj dzieje się w odstępie miesięcy. Na rynku coraz wyraźniej można zauważyć przedsiębiorstwa, które nie dają rady postępującym zmianom. Modernizacja wizerunku biur, kolorowe otwarte przestrzenie do pracy, pokoje do relaksu, etc. bez towarzyszącej im zmiany zarządzania przedsiębiorstwem przypominają nowy make-up na starej twarzy – z daleka wygląda niezwykle atrakcyjnie, ale jak przyjrzeć się bliżej to wciąż to samo, wysłużone oblicze, które pod grubo nałożonym makijażem ukrywa bezsilność i frustrację wynikającą nierzadko z malejącego, realnego wpływu na generowane rezultaty biznesowe oraz braku nowych, jakościowo pomysłów tworzących adekwatną odpowiedź na ewoluujące wymagania otoczenia biznesowego – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego.

Lider, o którym uczono w szkołach biznesu końca lat 90-tych odchodzi do lamusa. Warto jednak pamiętać, że często był to niedościgniony model do naśladowania znakomitej części obecnej najwyższej kadry zarządzającej. Wydaje się, że bez restrukturyzacji podejścia głównych budowniczych organizacji, a więc tożsamości najwyższej kadry zarządzającej wszelkie rewitalizacje będą przypominać przestawianie krzeseł na najwyższym pokładzie Titanica, który zmierza na pełnych obrotach w kierunku góry lodowej.

Oczekiwania wobec nowego lidera
Lider 3.0 stoi przed zupełnie nowym wyzwaniem – potrzebą wyskalowania zdolności adaptacyjnej i spójności, jaką charakteryzują się małe zespoły do poziomu całej firmy. Wiąże się to z utworzeniem zespołu zespołów wspierających współpracę pomiędzy-silosową. W ten sposób doświadczenia, wiedza i rozwiązania poszczególnych zespołów, czy też osób w organizacji mają szansę skalowania w organizacji. Podejmowanie decyzji o wdrażaniu innowacji czy wprowadzania rozwiązań koniecznych do utrzymania wysokiego tempa rozwoju przestaje już być domeną najwyższego kierownictwa, ale staje się rzeczywistością zespołów średniego szczebla zarządzania. Zespołów, które powinny posiadać kompetencje konieczne do takich działań, a zadaniem lidera jest te kompetencje rozwijać.

Jednak by osiągnąć taki rezultat niezbędne jest zwiększenie transparentności decyzyjnej oraz dostępu do informacji zarządczej niższym szczeblom zarządzania, a co za tym idzie zmiany nawyków organizacyjnych oraz indywidualnych sposobów funkcjonowania jednostek w organizacji w celu zbudowania platformy zaufania i współpracy, nie tylko pomiędzy kierownictwem i pracownikami, ale również pomiędzy poszczególnymi departamentami wewnątrz organizacji. Wiąże się to z koniecznością decentralizacji zarówno władzy, jak i odpowiedzialności oraz, co jest konieczne, rozwiązań budżetowych w celu uprawomocnienia i upodmiotowienia niezbędnych decyzji, a także osób, które będą je podejmować. Wysoki poziom decyzyjności na niższych szczeblach organizacyjnych pozwoli jednostkom dostosowywać się elastycznie do pojawiających się nowych trendów, a firmie zapewni pozycję lidera zmian na rynku.

Powstaje tylko pytanie, która z organizacji jest na to gotowa, albo lepiej, który z szefów jest na to gotowy?

Lider, jako ogrodnik
Ostatnio słyszałem ciekawą metaforę: Biznes jest jak ogród – a szef, jak ogrodnik. Nie można zmusić rośliny do tego by wydała kwiaty szybciej niż jest w stanie. Podobnie biznes, potrzebuje czasu by się rozwinąć i wydać rezultaty. Rolą ogrodnika jest doprowadzić ogród do zaprojektowanego stanu przy wykorzystaniu swojej wiedzy, doświadczenia i dostępnych zasobów. Ogrodnik ma swoje metody – dba o nawodnienie i użyźnienie gleby, eliminuje chwasty, przewiduje zagrożenia i podejmuje działania zaradcze, by im przeciwdziałać. Niestety wszystkiego nie jest w stanie przewidzieć, wtedy ogród musi bronić się sam.

Podobnie lider, jest odpowiedzialny za tworzenie środowiska, w którym jego współpracownicy są w stanie wypracowywać i wdrażać rozwiązania problemów, które spotykają na swojej drodze bez konieczności stałego kontaktu z „ogrodnikiem” w celu zatwierdzenia, czy akceptacji zdrowo-rozsądkowych działań mających na celu zdobycie nowego rynku, czy też utrzymania istniejącego klienta. Mają do tego narzędzia, uprawomocnienia i budżety wspierające ich działania, które budują biznes. Dzięki temu są w stanie sprawnie generować odpowiedzi na zmieniające się uwarunkowania rynku i budować w ten sposób, krok po kroku, długofalową przewagę konkurencyjną.

Wtedy lider, jak ten ogrodnik, patrzy na swoje dzieło dumny z uzyskanego wyniku. Widzi po latach, że dobrał właściwe nasiona, zasadził je tam, gdzie powinny rosnąć, a te pomimo naturalnych przeciwności i problemów wydały oczekiwany efekt, ponieważ ogrodnik stworzył im optymalne warunki do rozwoju.