W zeszłym miesiącu opisałem schemat złożonej gry w organizacji, która potrafi trwać dni, tygodnie, a nawet miesiące. Jednak w środowisku zawodowym spotykamy się także z inną formą gier, która ma zwykle przebieg pomiędzy dwoma osobami. O takich właśnie grach będzie ten odcinek.

Gdy sięgniemy pamięcią do ostatniego miesiąca, czy kwartału – być może przydarzyła się nam wymiana z inną osobą, po której obie strony wyszły z poczuciem niezadowolenia lub niesmaku. Powstały potem pytania, dlaczego po raz kolejny – często pomimo dobrych intencji – pozwoliliśmy sobie na takie, a nie inne zachowanie? Dlaczego w swoim życiu napotykam ten typ osób? Czemu nie potrafię tego zmienić?

Patrząc z dystansu na tę sytuację, czy nie przypomina ona innych, których braliśmy już udział? Oczywiście kontekst sytuacyjny był trochę inny, myśmy byli młodsi, to były inne osoby – jednak ich zakończenie wiązało się z podobnym, negatywnym doświadczeniem emocjonalnym. Jeżeli tak, to prawdopodobnie braliśmy, całkiem nieświadomie, udział w grze psychologicznej.

Czym jest gra?
Istnieje kilka definicji gier psychologicznych. Gra według Erica Berne’a, twórcy Analizy Transakcyjnej, to seria komplementarnych transakcji ukrytych prowadzących do dobrze określonego, dającego się przewidzieć wyniku lub mówiąc bardziej opisowo, to seria zachowań, które pozornie są bez zarzutu, jednak robimy je ze względu na ukrytą motywację – często nieuświadomioną. Staje się ona jasna w momencie, gdy uczestnicy zmienią swój sposób zachowania. Zwykle gra kończy się dla jej uczestników zmieszaniem, rozczarowaniem, lub brakiem zrozumienia, co prowadzi do obwiniania drugiej strony za zaistniałą sytuację.

Eric Berne rozszerzył pierwotną definicję do tzw. Formuły G (Game), która zostanie omówiona w dalszej części artykułu. Tyle teorii, czas na praktykę.

Przykłady
Grupa znajomych z biura wybiera się na lunch. Kiedy wychodzą z biura, jedna osoba proponuje, by odwiedzili włoską restaurację, która jest tuż za rogiem. Większości pasuje ta propozycja, niestety jeden z kolegów nie chce kolejnego dnia jeść włoskiego. Więc idą dalej. Pada kolejna propozycja, to może hinduskie? Niestety, jest zbyt pikantne – odpowiada kolega. Idą dalej. Na horyzoncie pojawia się jedzenie tajskie. To także mu nie odpowiada. Wtedy jedna osoba z grupy nie wytrzymuje i proponuje, że albo się zdecyduje, albo będzie jadł sam, bo reszta nie ma czasu.

Inny przykład.

Szef prosi podwładnego, by ten przygotował propozycję rozwiązania problemu. Pracownik spędza cały weekend na projekcie, ufając, że spodoba się szefowi. Kiedy w poniedziałek wraca z pomysłem, szef mówi, że wprawdzie rekomendacja jest interesująca, ale nie jest do końca przekonany. Pracownik wraca do siebie i próbuje znaleźć inne rozwiązanie. Gdy jest gotów, pojawia się u szefa ponownie. Niestety i tym razem pomysł jest nie do końca trafiony. Mając poczucie, że musi szefowi udowodnić, że potrafi rozwiązać problem wraca z trzecią propozycją. Jak łatwo się domyślić i ta zostaje odrzucona. Postawiony w obliczu braku satysfakcjonujących rozwiązań od pracownika, szef rekomenduje swoje, a za jego wdrożenie obciąża odpowiedzialnością swojego podwładnego.

Omówienie
W obu przypadkach mamy do czynienia z grą psychologiczną „Tak, ale …”. Te z pozoru banalne sytuacje społeczne pokazują, jak wszechobecne są gry w naszym świecie. Gdy przyjrzymy się im z bliska, będziemy w stanie wyróżnić kilka charakterystycznych dla nich cech:

Gry mają tendencję do powtarzania się – okazuje się, że bardzo często w naszym życiu mamy do czynienia z konkretnym zachowaniem partnera (może to być znajomy, szef, przyjaciel, wróg, etc.) i naszą na nie reakcją. Zmianie może podlegać zarówno kontekst, jak i osoby, jednak konkretne zachowania i reakcje często się powtarzają.

Gry zwykle rozgrywane są nieświadomie – charakterystyczne dla nas interakcje z innymi, tak bardzo weszły w nasz rytuał postępowania, że nie zastanawiamy się nad nim funkcjonując w schemacie: bodziec – reakcja – bodziec – reakcja. Na zakończenie rozgrywki, kiedy odczuwamy negatywne emocje, czasem przychodzi refleksja: Dlaczego znowu mi się to przydarza? Jak to możliwe? Niestety, w takich wypadkach niezwykle często uruchamia się mechanizm racjonalizacji i uzasadnienie, które nierzadko jest poza naszym wpływem, dopełnia obrazu sytuacji i rzadko kiedy uświadamiamy sobie, że to my jesteśmy aktywnym czynnikiem sprawczym tej sytuacji.

Emocje doświadczane na zakończenie gry zwykle są nieprzyjemne – każda rozgrywka kończy się naruszeniem równowagi w relacjach pomiędzy rozgrywającymi i tzw. niesmakiem po.

Gry rozgrywają się na dwóch poziomach: społecznym i psychologicznym – zwykle w grach chodzi o racjonalną wymianę, jednak na poziomie psychologicznym realizowane są osobiste skrypty postępowania, które nierzadko zostały w nas zakodowane wiele lat wcześniej, a niektóre z nich nawet w dzieciństwie.

Gry charakteryzuje moment zaskoczenia i zmieszania – zwykle w trakcie gry następuje kulminacja zachowań w wypełnianej roli, gdy gracze zamieniają się rolami.

Ćwiczenie cz.I
Poświęć na nie 10 minut. Na kartce zanotuj odpowiedzi na następujące pytania.

1. Jaka sytuacja przydarza Ci się często? Wraca do Ciebie, jak bumerang?

2. Jak ona się zwykle zaczyna?

3. Co dzieje się dalej?

4. Jaka sekretna motywacja kieruje Twoim zachowaniem?

5. Jak wygląda punkt zwrotny?

6. Jaka sekretna motywacja kieruje zachowaniem drugiej osoby?

7. Jak to się kończy?

8. Jak czujesz się Ty, a jak czuje się druga osoba?

Formuła G
Eric Berne w miarę rozwoju swojej teorii stworzył model, który wyjaśnia w jaki sposób przebiega gra:

Fortel/Przynęta + Słaby punkt > Reakcja/Odpowiedź > Punkt zwrotny/Przełącznik > Konsternacja è Wypłata

Przeanalizujmy, jak wygląda to na przykładzie szefa i podwładnego:

Fortel/Przynęta – szef prosi podwładnego, by ten przygotował propozycję rozwiązania problemu. Na poziomie jawnym szef deleguje zadanie, jednak na poziomie nieświadomym rywalizuje z potencjalnym kandydatem na jego stanowisko, który w pewnym momencie może okazać się zagrożeniem. Do tej pory pracownik wykazywał się ponadprzeciętnym zaangażowaniem i zostało to dostrzeżone szerzej w organizacji, tym bardziej, że sam zgłosił się do programu rozwoju talentów menedżerskich w firmie.

Słaby punkt – to obszar ukrytej motywacji pracownika do wykazania się i udowodnienia szefowi, że jest wart powierzonej odpowiedzialności. Ta motywacja może wynikać z braku pewności siebie, dążenia do bycia idealnym lub potrzeby zaspokajania potrzeb innych osób. Powoduje ona, że gracz chwyta się fortela i kontynuuje grę.

Reakcja/Odpowiedź – to zestaw transakcji pomiędzy uczestnikami gry prowadzący do punktu kulminacyjnego. W tym wypadku to krytyka pierwszego i kolejnych pomysłów oraz adekwatna reakcja pracownika, który robi wszystko by sprostać wymaganiom szefa.

Punkt zwrotny/Przełącznik – to moment, w którym zmieniają się role – szef z osoby oczekującej na rozwiązanie problemu, staje się decydentem, który przejmuje odpowiedzialność i proponuje własne rozstrzygnięcie tej sytuacji.

Konsternacja – w obliczu takiego obrotu spraw pracownik jest zaskoczony obrotem wydarzeń. Miał wrażenie, że jego zaangażowanie i rekomendacje doczekają się nagrody, a tymczasem okazały się bezwartościowe.

Wypłata – konsekwencją tej gry jest rozczarowanie zarówno po jednej, jak i drugiej stronie. Pracownik czuje, że nie sprostał zadaniu i wychodzi z tej gry z rysą na wizerunku swojej osoby oraz poczuciem, że nie jest tyle wart, ile myślał. Natomiast szef po krótkotrwałej satysfakcji ma poczucie, że niestety wszystko nadal jest na jego barkach, nikomu w zespole nie może zaufać, bo nawet tak prosty problem on sam musiał rozwiązać, gdyż nawet jego najlepszy pracownik niestety nie popisał się.

Ćwiczenie cz. II
Przeanalizuj teraz swój opis pod kątem zaprezentowanego modelu i spróbuj zastanowić się nad podobieństwami występującymi w Twojej historii. Czy je zauważasz?

Wyjście z gry
Pojawia się pytanie: skoro w gry wchodzimy z pozycji nieświadomości, to czy można je przerwać? Będąc ich nieświadomym, raczej będzie trudno. Jednak, gdy uświadomimy sobie, że jesteśmy w grze, wtedy może być łatwiej.

· Po pierwsze, warto pamiętać o swoich słabych punktach oraz naszych reakcjach, gdy są przez innych testowane.

· Po drugie, zwrócić uwagę, czy konkretna sytuacja ma tendencję do powracania w naszym życiu.

· Po trzecie, zanim się odezwiemy, zadać sobie pytanie, co tak naprawdę nasz rozmówca, chce osiągnąć.

A gdy już będziemy w grze i to sobie uświadomimy zróbmy pauzę, nazwijmy grę oraz nasze ukryte potrzeby, które chcemy zrealizować grając i zadajmy sobie pytanie, czy gra jest tego warta.