Zmiana organizacyjna make-up czy face-lifting

 

Istnieje takie klasyczne powiedzenie, że zmiana organizacyjna jest tym, co góra chce, żeby środek zrobił dołowi. Często niedopowiadane są konsekwencje tej sentencji, które wyrażane są przez dwa scenariusze; pierwszy – jak środek wprowadzi zmianę, to wymienia się środek lub drugi – najpierw trzeba wymienić środek, bo tzw. stary nie jest na tyle silny by wdrażać zmianę.

Tak, czy inaczej tzw. środek jest najczęściej przedmiotem z(a)miany organizacyjnej, co wśród wielu uczestników organizacji w procesach transformacyjnych tworzy wiele niepokojów oraz niepotrzebnego stresu.

W dobie dzisiejszych uwarunkowań rynkowych większość firm próbując znaleźć właściwą odpowiedź na wyzwania rynku jest w ciągłej zmianie – przetrwanie organizacji zależy od umiejętności szybkiej adaptacji, a zarządzanie tym procesem stawia przed jej kierownictwem coraz wyższe wymagania. Jak zatem być skutecznym menedżerem w organizacji, w której przyszłość zarówno własna, jak i zarządzanego zespołu jest niepewna, a wizja zarządu ewoluuje z kwartału na kwartał?

Zacznijmy od podmiotu zmiany, a więc uczestników organizacji oraz tego, w jaki sposób postrzegają zmianę i jak ta percepcja zmienia się w trakcie jej trwania.

Kiedy w firmie pojawia się informacja, że będzie zmiana np. na stanowisku prezesa, a ta nierzadko dociera z rynku zanim pojawi się w oficjalnym memorandum od zarządu, natychmiast łącza telefoniczne i internetowe przeciążone są poszukiwaniem informacji na temat możliwych kandydatów na to stanowisko. W zależności od przeprowadzonych badań przyjmuje się, że efektywność pracy w organizacji spada o kilkanaście procent, a koszty związane z komunikacją wewnętrzną wzrastają o  ok. jedną piątą. Gdy już wiadomo, kim będzie nowy szef, sprawdzane są informacje dotyczące jego preferencji dotyczących stylu zarządzania, decyzyjności, etc. W tym miejscu mamy do czynienia z pierwszym charakterystycznym zjawiskiem dla procesu transformacji – gdy pierwszy głód informacyjny w firmie zostaje zaspokojony pojawia się wśród kadry kierowniczej lęk o przetrwanie tzw. survival anxiety, który powoduje wycofanie się aktywności biznesowej do tzw. niezbędnego minimum, które pozwala trwać w organizacji.

Pracownicy zaczynają tworzyć scenariusze dotyczące konsekwencji pojawienia się w firmie nowego lidera oraz prognozy kalendarza transformacji. Dyskusje związane z prawdopodobnymi alternatywami działań zajmują znaczną część czasu, a orientacja na realizację celów biznesowych ustępuje miejsca koncentracji na tzw. „okopywaniu” swojego miejsca pracy i budowaniu uzasadnień dla zajmowanego stanowiska.

Na tym etapie uczestnicy organizacji odsuwają od siebie czarny scenariusz wierząc, że wprawdzie zmiana jest nieunikniona, ale w magiczny sposób ich miejsce pracy zostanie nietknięte – wprawdzie wiele się zmieni, ale nie w ich najbliższym otoczeniu.

Kiedy nowy prezes pojawi się w organizacji, a co za tym idzie w stosunkowo krótkim czasie zmieni się duża część zarządu, management firmy zaczyna odczuwać pierwsze efekty zmiany. Nowy zarząd organizuje spotkania z kadrą menedżerską, które mają na celu zebranie kluczowych informacji dotyczących funkcjonowania firmy oraz wypracowywanie nowych kierunków rozwoju i metod na ich skuteczną realizację. Częstokroć zmienia się układ biura – ktoś przenosi się na inne piętro, ktoś do innego budynku. Z tzw. „windy” dochodzą informacje o planowanym odchudzaniu struktury organizacyjnej, a w firmie pojawiają się konsultanci. Są to pierwsze wskaźniki informujące o tym, że transformacja naprawdę się zaczęła i będzie w dużym stopniu wpływać na codzienny sposób funkcjonowania organizacji, a zatem nie jest pewne, czy na kolejnym spotkaniu wigilijnym zobaczymy wszystkich naszych kolegów z pracy.

Na tym etapie, pomimo wielu sygnałów o nadchodzącym „tsunami”, napływających z różnych miejsc w organizacji, wiele osób nadal ufa, że ich pozycja jest jeszcze bezpieczna, a ewentualne zmiany będą dotyczyły tylko niewielkiej części zasobów personalnych.

Po pewnym czasie firma wchodzi w kolejną fazę transformacji – zmiana struktury organizacyjnej i procesów. Mówi się, że jest to etap zmiany właściwej, którego  nie sposób już dalej redukować emocjonalnie, ponieważ dotychczasowa organizacyjna codzienność właśnie zaczyna lec w gruzach, a perspektywa nowej rzeczywistości dla większości nadal jest mglista. Powoduje to wśród uczestników organizacji impuls do działania. Na tym etapie poczucie bezpieczeństwa managementu jest na tyle zachwiane, że gwałtownie rozpoczyna się poszukiwanie na rynku interesującej propozycji pracy. Niestety, w tym czasie rynek nie reaguje na te informacje z entuzjazmem, ponieważ część kolegów podjęła inicjatywę wcześniej i już zmieniła firmę oddychając z ulgą, a my nierzadko patrzymy na nich z zazdrością zadając sobie pytanie: czemu czekałem tak długo?

Gdy w końcu otrzymujemy zaproszenie na rozmowę z szefem w towarzystwie Dyrektora HR, gdzie jest nam prezentowana nowa ścieżka kariery, wiemy na pewno, że zmiana dotyka nas osobiście. Oferta pracy zwykle za mniejsze pieniądze oferuje niższe stanowisko, a kluczowe obowiązki pozwalają na wykorzystanie 30% osobistego potencjału zawodowego. W tym miejscu wszelkie mechanizmy redukujące dysonansu poznawczy związany ze zmianą przestają działać, a rzeczywistość w konfrontacji z iluzją, która przez wiele miesięcy trzymała nas w wierze, zwycięża.

Czy rzeczywiście musimy aż tak długo czekać na bieg wydarzeń?

Otóż okazuje się, że ok. 20% uczestników organizacji wcale nie czeka, ale jest motorem wielu zmian. Są to tzw. Agenci Zmiany. Stając „twarzą w twarz” z transformacją, zamiast budować w sobie iluzoryczne poczucie bezpieczeństwa akceptują realia takimi, jakimi są i aktywnie angażują się tworzenie nowej rzeczywistości organizacyjnej. Podobnie jak reszta managementu, wcale nie mają pewności, co do tego jakie miejsce i czy w ogóle zostanie im zaproponowane w „nowej organizacji”, ale będąc świadomym sytuacji proaktywnie przejmują odpowiedzialność za kreowanie otoczenia zawodowego, zamiast reaktywnie czekać na to, co się wydarzy. Okazuje się, że taka postawa z jednej strony daje im większe poczucie wpływu na rzeczywistość, a z drugiej zwiększa szanse na otrzymanie interesującej propozycji pracy zarówno od obecnej organizacji po zmianach, ale również od rynku, który w takich sytuacjach jest niezwykle aktywny.

Co w takim razie powoduje, że niektóre osoby potrafią w ten sposób funkcjonować w sytuacji zmiany?

Aby odpowiedzieć na to pytanie przyjrzyjmy się zmianie organizacyjnej z perspektywy procesu uczenia się jednostki i zobaczmy jakie może to mieć konsekwencje zarówno dla niej samej, jak, i firmy, w której pracuje.

Mówiąc o uczeniu się warto zacząć od naszych pierwszych doświadczeń z dzieciństwa. W tamtym czasie przyswajanie nowej wiedzy i umiejętności przychodzi nam stosunkowo łatwo. Jest to między innymi związane z brakiem utrwalonych schematów związanych z poznawaniem, tego, co nowe, czy też z wykonywaniem danej czynności. W miarę jak dorastamy i zdobywamy doświadczenie powiększa się nasz arsenał schematów poznawczych, które znacząco wpływają na wzrost osobistej efektywności w wykonywaniu codziennych obowiązków. Jest to jeden z powodów dla, których organizacje poszukują na rynku pracowników z doświadczeniem – najlepiej w kilku firmach, legitymujących się wymiernymi efektami swojej pracy. Dla pracodawcy jest to wskaźnikiem ich zdolności adaptacyjnych oraz wypracowanych sposobów funkcjonowania, które pomagają generować mierzalne rezultaty w stosunkowo krótkim czasie.

Utrwalone schematy mają jednak swoją drugą, ciemniejszą stronę – skutecznie ograniczają umiejętność spojrzenia na dane zjawisko z innej perspektywy, niż dotychczasowa. Ma to znaczący wpływ na tworzenie nowych jakościowo rozwiązań dla problemów organizacji, w której działamy. Można zatem powiedzieć, że im dłużej funkcjonujemy w danej firmie, tym częściej jesteśmy skłonni przyjmować jej ograniczenia, jako niezmienne ramy wewnątrz, których przyszło nam działać. Zaczynamy stosować utarte szablony i przy próbie jakiejkolwiek zmiany, poza naszymi deklaracjami, które jedynie budują fasadę społeczną, nie zmieniamy jakościowo naszego sposobu działania. Co za tym idzie, nie zmienia się podstawowa struktura systemu, w którym funkcjonujemy. Przypomina to przestawianie mebli w tym samym pokoju – z jednej strony mamy wrażenie, że coś się zmieniło, jednak nadal brakuje nam miejsca, ponieważ powierzchnia, którą mamy do dyspozycji pozostaje niezmienna.

Zatem, gdy raz ukształtujemy swoją strukturę, zarówno osobistą, jak i zawodową, nie jest łatwo dopuszczać do siebie informacje, które mogą, nauczyć nas czegoś naprawdę od nowa, ponieważ pojawia się wtedy tendencja do minimalizowania ich znaczenia, czy wręcz pomijania ich w procesie decyzyjnym. Warto pamiętać, że schematy, które są w nas aktywne będą skutecznie wpływać na nowe doświadczenia i powodować zniekształcenia w ich odbiorze.

Tyle teorii, a jak ta sytuacja wygląda w praktyce?

Zastanówmy się, czy w trakcie spotkań w organizacji nie słyszeliśmy sformułowań w stylu:

  • – już to próbowaliśmy, ale u nas nie działa.
  • – to dobry pomysł, ale tylko teoretycznie – nasze doświadczenie pokazało, że jest zbyt kosztowny i nie ma przełożenia na wynik.
  • – tak, słyszeliśmy o tym, ale to dobre w innej organizacji. Nasza sytuacja jest o wiele bardziej złożona.
  • – do tej pory wszystko działa, to po co to zmieniać.

Są to typowe sygnały aktywnych paradygmatów, które blokują nas w procesie zmiany. Pojawia się zatem pytanie: na ile trwała zmiana jest możliwa w organizacjach o historycznie ukształtowanej strukturze i kulturze organizacyjnej?

Badacze tematu mówią, że szanse na przetrwanie struktury są niewielkie, ponieważ to ona blokuje transformację i takie organizacje wymagają rewolucji. Rewolucji w myśleniu, rewolucji w działaniu, a te zaczynają się od rewolucji w postrzeganiu rzeczywistości, w której funkcjonuje firma. Zatem, aby organizacje mogły zmieniać się efektywnie potrzebna jest zmiana wszystkich tych procesów u podstaw, a więc u każdego pracownika firmy. Jeżeli na tym poziomie zmiana nie dokona się – będzie tymczasowa, to cała organizacja wróci po pewnym czasie do utrwalonego wcześniej modelu funkcjonowania, ponieważ to nie struktura formalna, lecz nieformalna w większym stopniu oddziałuje na kulturę organizacyjną firmy, która kształtuje ją w sposób trwale wpływający na wyniki.

 

Co można zatem zrobić, aby skutecznie funkcjonować w procesie zmiany organizacyjnej?

Po pierwsze, zanim rozpocznie się proces transformacji warto kwestionować warunki brzegowe, status-quo organizacji, które na dzisiaj definiują jej biznes. Zadać sobie kilka pytań:

  • Czy departament, którym zarządzam dzisiaj jest przygotowany, by sprostać wyzwaniom organizacji przyszłości?
  • W jaki sposób można realizować obecne cele inaczej?
  • Czy gdybym budował strukturę departamentu od nowa, to przypominałaby tę, która jest obecnie?

Odpowiedzi na te kilka pytań pozwolą stworzyć fundament do wyprzedzania zmian oraz trendów na rynku i zamiast dostosowywać się do nich, mamy szansę stać ich twórcą.

Niezbędnym warunkiem do budowania nowych rozwiązań wyróżniających nasze działania, jest dogłębna znajomość rynku, na którym funkcjonujemy.

Prowadzi to nas do drugiego wniosku, a mianowicie, będąc menedżerem w korporacji powinniśmy być niezwykle aktywni na rynku, nie przestawać w budowaniu marki osobistej oraz tworzeniu sieci kontaktów (networking). Niestety w nadmiarze obowiązków, niezliczonych spotkań i pogoni za wynikiem, jest to obszar często zaniedbywany przez pracowników firm, aczkolwiek niezbędny w sytuacjach krytycznych, kiedy dostępne alternatywy wzmacniają naszą pozycję negocjacyjną, zarówno z obecnym, jak i potencjalnym pracodawcą.

Natomiast, w sytuacji, gdy w organizacji rozpocznie się transformacja będąc świadomym procesów opisanych powyżej najskuteczniejszą strategią jest jak najszybsze podjęcie decyzji, czy warto od początku aktywnie zaangażować się w ten proces i stać się agentem zmiany, czy też korzystając z nadarzającej się sposobności znaleźć na rynku nowego pracodawcę. A więc być w grupie ok. 20% kadry, która jest podmiotem, a nie przedmiotem zmiany i zamiast czekać na to, co przyniesie transformacja, działa aktywnie, by stać się jej częścią – wewnątrz lub na zewnątrz organizacji.

Skontaktuj się z Andrzejem

Tutaj wpisz swoją wiadomość. Odpiszemy w ciągu 24h.

Wysyłanie

©2017 Andrzej Śmiech

Podoba Ci się tekst?

Udostępnij go i podaj dalej!

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

Nie pamiętasz hasła ?

Korzystając z tej strony zgadzasz się zapisywanie ciasteczek. Więcej informacji

Korzystasz ze strony zgodnie z ustawieniami Twojej przeglądarki lub urządzenia do przeglądania stron internetowych - treści dostępnej w internecie. Jeśli Twoje ustawienia zezwalają na zapisywanie cookie takowe są zapisywane. Dowiedz się więcej jak je wyłączyć.

Zamknij