Toksyczny Lider – kamień węgielny kryzysów organizacyjnych

Patrząc na niektóre organizacje, aż trudno oprzeć się pytaniu, jak to się stało, że TAKA osoba zajmuje TO stanowisko. Przecież istnieją konkretne narzędzia selekcyjne, takie jak, testy kompetencji, profile psychologiczne, czy assessment center, a mimo to asertywne, błyskotliwe i szkodliwe osoby dostają się do kręgu osób zarządzających organizacją. Wydaje się, że do perfekcji opanowały sztukę retoryki, ogłady zachowań pseudo-menedżerskich, czy auto-prezentacji. Posługują się wyszukanym słownictwem, które pozycjonuje ich, jako osoby elokwentne, oczytane, światowe oraz znające się na rzemiośle menedżerskim. Jednak po pewnym czasie okazuje się, że pomimo wyjątkowego pierwszego wrażenia, które zrobiły na decydentach – wyniki, które generują nie podążają za barwnymi obietnicami składanymi w momencie wejścia do organizacji; zespoły, którymi kierują często zaczynają być skonfliktowane, a po współpracy nie ma ani śladu, o efekcie synergii nie wspominając. A oni sami, nierzadko już są w trakcie zmiany organizacji na nową, którą oczarowują swoim wdziękiem, zostawiając po sobie w najlepszym wypadku bałagan, w najgorszym zgliszcza. Oto pozostałość po narcystycznym liderze.

Jak go rozpoznać?
Istotne, by móc rozpoznać takiego kandydata na tzw. wejściu. Nie jest to zadanie proste i oczywiste, ponieważ ten typ jest niezwykle biegły w posługiwaniu się wszelkimi narzędziami psychometrycznymi. Dla przeciętnego obserwatora będzie to idealny kandydat, dla doświadczonego psychologa niespotykana regularność i poprawność odpowiedzi może natomiast rodzić pierwsze wątpliwości. Prezentowane przykłady osiąganych sukcesów wraz z namacalnymi dowodami mogą zniechęcić przeciętnego rekrutera do szczegółowej weryfikacji tych historii. Przecież odpowiadają na wszystkie kryteria omawiane w książkach i wynikające z praktyki. Charyzmatyczna osobowość, pewność siebie i optymizm oraz niezwykły urok osobisty kandydata potrafi nieraz uwieść niejedną osobę decyzyjną. Warto pamiętać o tzw. efekcie aureoli, który coraz częściej wzmocniony silną potrzebą zatrudnienia osoby na konkretne stanowisko jest jak dopalacz rekrutacyjny, którego konsekwencje ponosi cała organizacja.

Efekt aureoli to tendencja do automatycznego, bezrefleksyjnego przypisywania cech osobowości na podstawie pierwszego wrażenia. Na przykład, jeżeli osoba opowiada, że bardzo ceni sobie punktualność, możemy odnieść wrażenie, że jest odpowiedzialna i obowiązkowa, a to wystarczy, by nie zadać sobie trudu sprawdzenia, czy tak jest w istocie.

Bazując zatem w większym stopniu na mrzonkach, niż faktach narcyz otrzymuje w organizacji stanowisko lidera. Charakterystyczne dla takiej osoby są częste fantazje na temat zdobycia coraz większej władzy, sukcesu, czy powodzenia; wierzy, że jest kimś szczególnym i niepowtarzalnym, predestynowanym do wykonywania swojej misji; może prezentować aroganckie i wyniosłe zachowania i postawy wobec podwładnych oraz wysoce koncyliacyjne wobec swoich przełożonych; brak empatii oraz niechęć do rozpoznawania, uznawania, czy rozumienia uczuć innych osób są dla niej charakterystyczne dlatego mogą prowadzić do chęci wykorzystywania innych i traktowania ich przedmiotowo, jako środka do osiągania własnych celów.

Oczywiście narcystyczny lider nie musi posiadać wszystkich tych cech na raz, ponieważ gdyby tak było, kwalifikowałby się na wizytę u specjalisty. Jednak konfiguracja niektórych spośród tych cech może być przyczyną wielu problemów organizacyjnych. Liderzy cierpiący na takie zaburzenia mogą zbyt mocno koncentrować się na statusie, prestiżu stanowiska przeceniając swoją osobistą wartość i wpływ na osiągane przez organizację rezultaty. Mogą lekceważyć ogólne reguły zachowań organizacyjnych będąc przekonanym, że właśnie im wolno je łamać. Jednak, gdy pojawia się prawdziwe wyzwanie wykazują tendencję do zachowań agresywnych i konfrontacyjnych obwiniając innych za błędy, czy ewentualną porażkę.

W pierwszym okresie pracy takiej osoby wszystko układa się znakomicie. Osoby te są przekonujące, potrafią asertywnie wyrażać swoje zdanie, dobitnie pokazują kierunek rozwoju organizacji, jednak za ich słowami powoli nic się nie dzieje. Powstają komitety sterujące, mnożone są projekty, wszyscy w organizacji są coraz bardziej zajęci, jednak efekty tej pracy trudno dostrzec. Posunięcia, które początkowo wydawały się śmiałe i rewolucyjne, stopniowo pokazują, że wynikały z niezwykle przyziemnych motywacji. Zmiany wyglądu biura, czy inne temu podobne aktywności przy konieczności zmian strukturalnych w organizacji, przypominają wizytę u fryzjera i zmianę uczesania, gdy konieczna jest praca z terapeutą.

Mijają miesiące i jedyne, co się zmieniło, to wymiana na stanowiskach, które dla organizacji były kluczowe z merytorycznego punktu widzenia. Stało się tak, ponieważ prawdziwi merytoryści byli pierwszymi osobami, które miały odwagę zakwestionować niektóre posunięcia nowego szefa, co zostało przez niego przyjęte, jako otwarty atak. Niezwykle prostym i nad wyraz oczywistym rozwiązaniem jest wymiana tych osób na takie, które okażą się lojalne wobec lidera. I tak zaczyna się exodus najbardziej wartościowych jednostek z firmy, na których miejsce przychodzą nowe, posłuszne i spolegliwe.

Charakterystyczne dla rysu narcystycznego cechy, takie jak: niezdolność do przyjmowania uwag krytycznych, egocentryzm, niezdolność do kompromisu, czy prowadzenia otwartej wymiany poglądów krok po kroku pchają organizację w otchłań kryzysu.

Jak temu zapobiec?
Ciekawym jest, że zarząd często ma trudność z pozbawieniem władzy narcystycznego lidera, który szkodzi firmie. Zwykle wynika to z braku właściwego rozpoznania symptomów pojawiającego się problemu. Jak wspomniałem wcześniej błyskotliwość, inteligencja oraz zdolność do znajdowania wyjątkowo dobrze brzmiących uzasadnień, jest domeną narcyza, co w połączeniu z presją czasu, która jest charakterystyczna dla dzisiejszego świata biznesu powoduje, że zarządy firm mogą mniej lub bardziej bezrefleksyjne akceptować prezentowane uzasadnienia. Jednak w funkcji czasu pewne mechanizmy stają się oczywiste i takie zachowania nie pozostają bez echa. Nierzadko kończą się w sądzie rozprawą o mobbing, lub działach HR ugodą pracowniczą.

Jednak organizacje nie muszą pozostawać bezbronne wobec narcystycznego przywództwa. Jedna z metod polega na rozbijaniu monopolu decyzyjnego na stanowiskach zarządczych i wprowadzeniu barier przed nieograniczonym przywództwem. Najlepiej sprawdzają się tutaj blokady strukturalne, mające na celu zachowanie kontroli i równowagi decyzyjnej liderów.

Drugą metodą jest system diagnozowania i zarządzania niepokojącymi, czy destruktywnymi zachowaniami osób na stanowiskach zarządczych. Ukryte tendencje narcystyczne, powstrzymywane przez osobę z talentem menedżerskim, na początku jej kariery mają szansę rozkwitnąć i osiągnąć swoją pełnię, kiedy osoba znajdzie się na odpowiedniej pozycji w hierarchii organizacyjne. Wtedy nacisk ze strony kolegów straci swoją moc, a zwierzchnicy będą inaczej oceniać konkretne zachowania, nierzadko interpretując je jako błędy początkującego lidera. Niestety, władza potrafi zmienić w sposób drastyczny osobę, która do tej pory zdawała się być rozsądna, ponieważ władza wzmacnia, to, co w nas głęboko ukryte. Dlatego niezwykle istotne jest by destruktywne zachowania lidera były właściwie diagnozowane, najlepiej przez osobę spoza organizacji, która nie obawia się personalnych konsekwencji swoich obserwacji oraz tworzonych raportów. Gwarantuje ona również bezstronność w prezentowanych opiniach. Na tej podstawie opracowywany jest indywidualny program doradztwa i rozwoju.

Jednak doświadczenie pokazuje, że niewielu narcyzów jest gotowych z takiego programu skorzystać. Ich poczucie mocy i złudna wiara, że sami potrafią sobie ze wszystkim poradzić pcha ich raczej w kierunku ucieczki do nowej organizacji, niż stawienia czoła esencji problemu. Uwodzą sobą wtedy kolejne osoby i niszcząc kolejne relacje żyją w poczuciu osobistej nieomylności i zawodu, jaki sprawiają im inni, którzy są źródłem wszystkich ich problemów.

Natomiast ci, którym ciężar typowych objawów takich, jak niezadowolenie z życia, wahanie nastrojów, poczucie bezsilności, czy hipochondria okaże się ponad siły i skorzystają z pomocy, jest szansa, że w trakcie pracy z doradcą zrozumieją destruktywną siłę swoich typowych mechanizmów obronnych, ograniczą wpływ infantylnych wyobrażeń o władzy i chwale oraz wytworzą w sobie rzeczywisty obraz siebie w oparciu o realność otaczającego świata. Zbudowane na tym fundamencie urealnione poczucie własnej wartości w połączeniu z pozostałymi atrybutami, takimi jak, błyskotliwość, elokwencja oraz umiejętność wywierania wpływu mogą stać się motorem rozwojowym dla organizacji, w której lider będzie, teraz w pełni świadomie, wypełniał rzetelnie funkcje zarządcze.

Autor: Andrzej Śmiech

Data: 22 stycznia 2018

Facebook Obserwuj Andrzeja

Linkedin Obserwuj Andrzeja