Samo-usprawiedliwianie - skuteczny mechanizm polerujący samoocenę.

W trakcie prowadzonych przeze mnie ostatnio warsztatów z przywództwa jeden z menedżerów chcąc wzbudzić ogólną radość zażartował podsumowując swoją wypowiedź tekstem, że „szef długo pozostaje pod wrażeniem, jakie zrobił na pracownikach”. Najciekawsze było później. Otóż niewiele osób zareagowało jowialnie, a wyraz na ich twarzach bardziej przypominał grymas, niż uśmiech.

Jak to jest, że kadra menedżerska , która jest szkolona do udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, jest tak odporna na przyjmowanie jej? Będąc w biznesie od ponad 27 lat, przechodząc przez wszystkie szczeble kariery managerskiej, dochodzę do wniosku, że dystans do siebie jest najdłuższą drogą jaką mamy w życiu do przebycia. A przecież jeżeli ufać badaniom przeprowadzonym przez Daniela Golemana, to właśnie on będąc najwyższym poziomem kompetencji o nazwie: adekwatna samoocena jest jednym z filarów w obszarze samo-świadomości, dzięki, której mamy szansę rozwijać się w innych rejonach kompetencji emocjonalnych. Dzięki niemu jesteśmy w stanie otwarcie przyjmować informacje na swój temat, analizować je i jeśli zasadne wprowadzać zmiany we własnym zachowaniu by budować osobistą skuteczność zarządzania.

Kompetencje emocjonalne, koncepcja sformalizowana pod koniec lat 90-tych, przeżywają ostatnio renesans na w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak to uzasadnić?
„ Spojrzenie na zarządzanie zespołem przez pryzmat kompetencji zawodowych nie jest w dobie tzw. pracownika wiedzy wystarczające i nie spełnia stale rosnących wymogów organizacji XXI w. Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji, ukończonych studiów wyższych, wysokich kwalifikacji zawodowych niezbędnym komponentem budującym autorytet przywódczy jest inteligencja emocjonalna. To ona zapewnia skuteczność zawodową, umożliwia bezkonfliktową pracę zespołu oraz umiejętność inicjowania i akceptowania zmian.”

Daniel Goleman, „Inteligencja Emocjonalna w praktyce”, wyd. Media Rodzina. 1999.

Co ciekawe, słowa napisane ponad 17 lat temu nie tylko nie straciły na wartości, ale zyskują na sile. W dobie dostępu do globalnej wiedzy i wykształcenia, kompetencje merytoryczne coraz mniej różnicują osoby na stanowiskach menedżerskich. Czynnikiem wyróżniającym są właśnie kompetencje emocjonalne.

Prowadząc działalność doradczą od ponad 10 lat skoncentrowaną na wdrożeniu tego modelu w codzienność organizacyjną byłem świadkiem wielu spektakularnych sukcesów menedżerów, którzy znaleźli w sobie pokorę, by nie tylko zaakceptować wyniki badania 3600 opartego o te właśnie kompetencje, ale również pracować nad ich poprawą oraz smutnych konsekwencji u osób, które pozostały pod wrażeniem własnej biografii kwestionując opinię otoczenia organizacyjnego.

Z racjonalnego punktu widzenia, nie ma sensu kwestionować opinii otoczenia na swój temat. Bo jeżeli jedna osoba ocenia mnie inaczej niż ja sam siebie, to zapewne ona jest w błędzie; jeżeli dwie – być może się namówiły; jednak gdy jest to zdecydowana większość moich podwładnych i współpracowników – być może to ja widzę rzeczywistość w krzywym zwierciadle własnej samooceny. Oczywiście, na poziomie racjonalnym trudno się z tym nie zgodzić. Dlaczego więc tak trudno tę wiedzę wdrożyć w życie?

Skąd taki rozdźwięk?
Mówi się, że na początku my kształtujemy samoocenę, jednak później to ona kształtuje nas. W przypadku wielu managerów, to właśnie ona jest czynnikiem blokującym w rozwoju. Co ciekawe, im wyższy poziom zarządzania, tym trudniej pozyskać prawdziwą informację dotyczącą kunsztu managerskiego. Powodów jest kilka. Po pierwsze, jest coraz mniej osób z poziomu wyżej, które byłyby zainteresowane dalszym rozwojem warsztatu zarządczego – pojawiają się natomiast oczekiwania adekwatne do zajmowanego stanowiska. Po drugie im większy wpływ na decyzje nie tylko operacyjne, ale również strategiczne i personalne, pozostali pracownicy mają coraz mniejszą śmiałość w otwartych wypowiedziach m.in. ze względu na obawy dotyczące dalszego przebiegu ich kariery w organizacji.

Kiedy Jerzy zaczynał swoją karierę w instytucji finansowej miał jeden cel. Pracować w Centrali firmy na stanowisku menedżerskim, który zrealizował, gdyż od pewnego czasu piastuje stanowisko Dyrektora Regionalnego. Przez wiele lat wspinał się po szczeblach kariery w kilku organizacjach. Za każdym razem odchodził w glorii i chwale na wyższe stanowisko w nowej firmie. Miał bardzo dobre wyczucie czasu i sytuacji. Jerzy był mistrzem spektakularnych początków, które oczywiście były łatwiejsze w czasach prosperity – czynnika, którego nie chciał brać pod uwagę. Jednak, gdy sytuacja wymagała transferu jego wizjonerstwa, w codzienne rzemiosło managerskie, radzenia sobie z problemami, rozwijania zasobów wewnątrz zarządzanego zespołu, wybierał on szansę, którą oferowała nowa firma. Jednak od pewnego czasu ilość nowych ofert pracy drastycznie zmalała, wyniki przestały się bronić i z zespołu Jerzego zaczęły odchodzić osoby. W trakcie rozmowy z przełożonym, Jerzy znalazł wiele interesujących uzasadnień, tej sytuacji. Jednak żadnym z nich nie był on sam oraz jego styl zarządzania.

Jerzy nie wiedział, że padł niestety ofiarą mechanizmu o nazwie egotyzm atrybucyjny, czyli skłonności do przypisywania sobie zasługi za osiągane sukcesy oraz uchylania się od odpowiedzialności za niepowodzenia. Mechanizm pozwala na skuteczne zniekształcenie rzeczywistości, zaciera kontekst sytuacyjny, wzmacnia lub osłabia wpływ czynników zewnętrznych i tworzy z nas albo bohatera, albo ofiarę. Stosowany przez lata może prowadzić do systematycznego zniekształcania wspomnień, by w końcu uwierzyć we własne kłamstwa. W przypadku niepowodzeń, dzieje się tak, gdy wiedząc, że postąpiliśmy niewłaściwie, nadajemy czynnikom zewnętrznym coraz większe znaczenie, przy jednoczesny umniejszaniu swojej odpowiedzialności – do momentu, w którym jesteśmy całkowicie wybieleni z zarzutów. W przypadku sukcesów proces jest odwrotny. Tak czy inaczej, na koniec dnia czujemy się z naszą narracją najlepiej, ponieważ przekonaliśmy siebie i zaczynamy w to wierzyć, zapominając jak było naprawdę.

Oczywiście, jak w przypadku innych zniekształceń poznawczych, jest to tylko iluzja, którą, jak każdą iluzję, trudno podtrzymywać trwale w funkcji czasu, gdyż rzeczywistość stoi na straży prawdy i dobija się drzwiami i oknami. Generowane przez nas długoterminowe rezultaty zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym są papierkiem lakmusowym naszych zniekształceń. Jak mówi stare angielskie porzekadło: możesz uciekać, ale się nie ukryjesz. Stajemy wtedy przed decyzją: biegnę dalej, czy stawiam sobie czoła.

Jednak wymaga to z jednej strony wysokiej samo-świadomości, z drugiej zaś odwagi. Świadomości, że być może się mylimy, że ulegliśmy własnej historii i tkwimy po uszy w fantazji oraz odwagi by zakwestionować samoocenę, która misternie tkana przez lata na fundamentach kłamstwa nie ma trwałych podstaw by wytrzymać naprężenia rzeczywistości i właśnie legła w gruzach. Przyznanie się do błędu i chęć pracy nad sobą to pierwszy krok w kierunku zbudowania siebie na trwałych fundamentach.

Epilog
Historia Jerzego ma swój ciąg dalszy. Dopiero przeprowadzone, na wyraźne polecenie jego przełożonego, badanie 360, skonfrontowało jego wyobrażenia z rzeczywistością. Pigułka była naprawdę trudna do przełknięcia. Jednak wiedział, że jeżeli jej nie przełknie i nie zmieni swojego zachowania, jego dni w organizacji są policzone. Program naprawczy, uwzględniający sesje indywidualne, do którego podchodził z wielkim dystansem, stał się kamieniem milowym w jego karierze, ponieważ w ostatnim czasie otrzymał rekomendację do programu przygotowującego go jako sukcesora na stanowisko Dyrektora Sprzedaży.

Wbrew potocznemu przekonaniu, badania psychologiczne pokazują, że człowiek nie zawsze uczy się na błędach, że wieloletnie doświadczenie i ekspertyza merytoryczna nie tylko nie pomaga w kwestionowaniu osobistych ukrytych założeń, może prowadzić do eliminowania informacji zarysowujących naszą samoocenę przez co będziemy tkwić w zniekształconym obrazie samych siebie.

Na koniec historia o człowieku, który przemierzył cały kraj by dotrzeć do mistrza i poprosić o radę:

– Mistrzu, jaki jest sekret szczęśliwego życia? – zapytał

– Właściwa ocena sytuacji – odpowiedział mistrz.

– Rozumiem, ale jak ją pozyskać – pyta przybysz.

– Przez złą ocenę sytuacji – zakończył mistrz.

Autor: Andrzej Śmiech

Data: 9 października 2015

Facebook Obserwuj Andrzeja

Linkedin Obserwuj Andrzeja