Nowy lider - jak skrócić proces asymilacji?

Po publikacji ostatnich artykułów otrzymałem pytania o narzędzia, które mogłyby wspierać wchodzenie nowego lidera z poza organizacji do istniejącego zespołu. Zainteresowanie budził aspekt możliwości skrócenia czasu asymilacji oraz uniknięcia niepotrzebnych błędów związanych nie z intencjami, ale raczej ze sposobem ich realizacji w nierozpoznanym kontekście biznesowych.

Jednym z bardziej skutecznych narzędzi wykorzystywanych we wdrażaniu nowego lidera do organizacji jest proces nazywany „Asymilacja nowego lidera”. Jest to interaktywne narzędzie facylitacyjne przyśpieszające proces wzajemnego uczenia się, minimalizujące ilość niewiadomych i pozwalające na ustalenie podstawowych oczekiwań i ram współpracy. Właściwie przeprowadzony, pomaga uczestnikom skrócić czas wzajemnego testowania i uczenia się na błędach, a w konsekwencji ukierunkowuje energię zespołu na realizację celów w określonych na nowo ramach organizacyjnych.

Aby móc skutecznie go stosować warto zacząć od omówienia kontekstu, w którym ma szansę być z powodzeniem wprowadzony.

Kontekst sytuacyjny
Pojawienie się nowego szefa w organizacji natychmiast generuje mnóstwo niewiadomych, które domagają się odpowiedzi. Sprawdzane są wszystkie dostępne informacje oficjalne i szeptane. Nietrudno domyślić się, że większość z nich obarczona jest wieloma błędami percepcyjnymi. Subiektywność ocen przeważa nad faktami, a przekazywanie tych danych metodą usta-usta zwiększa tylko ilość zniekształceń. Przypomina to trochę zabawę w głuchy telefon, gdy jedna informacja przekazywana przez wiele osób zmienia swój kontekst znaczeniowy pod koniec procesu.

Pozyskane w ten sposób zniekształcone dane są następnie dyskutowane wewnątrz organizacji, co sprzyja tworzeniu się wielu hipotez dotyczących przyszłej współpracy oraz ewentualnych decyzji. W konsekwencji, gdy nowy lider pojawia się pierwszego dnia w organizacji natrafia na swój wizerunek stworzony przez zespół. Co ciekawe, w sytuacjach krytycznych osoby są bardziej skłonne interpretować fakty w odniesieniu do wizerunek stworzony przez siebie niż rzeczywistego obrazu szefa. Jest to oczywiście uzasadnione emocjonalnie. Istnieje taki stereotyp, że lepiej przewidywać najgorsze, niż się rozczarować. W sytuacji zmiany szefa, która jest przez wielu postrzegana jako zagrożenie, taka postawa jest w pełni uzasadniona emocjonalnie, choć często nieskuteczna.

Jak można temu zaradzić?
Idea przewodnia procesu „Asymilacji nowego lidera” polega na weryfikacji niewiadomych, obaw, wątpliwości i ewentualnych hipotez, które powstały w zespole przed rozpoczęciem współpracy z nowym szefem z rzeczywistymi odpowiedziami bezpośrednio ze źródła. Ponieważ w bezpośrednim kontakcie z przełożonym może pojawić się trudność lub opór przed zadaniem konkretnych pytań konieczna jest obecność facylitatora – osoby z zewnątrz organizacji, która gwarantuje swoją bezstronność, a także dyskrecję, co z kolei sprzyja większej otwartości w werbalizowaniu osobistych obaw lub wątpliwości związanych z przyszłą współpracą z nowym liderem.

Składowe procesu
„Asymilacja nowego lidera” jest cztero-etapowym procesem w trakcie, którego zarówno szef, jak i zespół mają szansę poznać wzajemne oczekiwania, preferowany styl współpracy oraz określić zasady, na których będzie opierać się współdziałanie w przyszłości.

Etap 1 – Wprowadzenie
W trakcie tej fazy wszyscy uczestnicy (nowy szef i zespół) poznają zasady przeprowadzania procesu asymilacji. Omawiane są główne założenia i cel, a także poszczególne etapy tego procesu. Szczególnie podkreślana jest zasada zachowania dyskrecji i anonimowości przy generowaniu poszczególnych pytań do lidera, a także konieczność otwartości przy komunikowaniu swoich wątpliwości. Osoba zewnętrznego facylitatora jest tu gwarantem, że poszczególne pytania nie zostaną zidentyfikowane z konkretną osobą, co mogłoby w przyszłości mieć negatywne konsekwencje dla niej.

Etap 2 – Generator pytań
Szef opuszcza zespół, który zostaje z facylitatorem procesu asymilacji. Zaczyna się tu proces wyłaniania obaw, wątpliwości i hipotez w postaci pytań, które będą zadane nowemu przełożonemu. Poniżej przedstawiono najczęściej pojawiające się pytania pogrupowane pod względem obszarów współpracy (dla uproszczenia zastosowano w pytaniach rodzaj męski):

Styl działania:
Jakie są pana silne strony?
O jakich pana wadach powinniśmy wiedzieć?
Co robi pan w sytuacji, gdy zespół nie dowozi wyników?
Co pan robi, gdy ktoś popełnia ten sam błąd kilkakrotnie?
Jak często chce pan byśmy go informowali o postępach w pracach?
W jakim stopniu można dyskutować z pana decyzjami?
Co powoduje pana zdenerwowanie?
Jak się pan zachowuje, gdy traci nad sobą panowanie?
Komunikacja i rozwiązywanie problemów
Czy akceptuje pan drafty propozycji, czy powinny być w formie finalnej?
W jakim stopniu chce być pan informowany o problemach?
Do jakiego stopnia służy pan asystą przy tworzeniu rozwiązań?
Jakie są pana preferencje, co do wysyłanych maili, telefonów, spotkań?
W jakich godzinach można się z panem kontaktować telefonicznie?
W jakich godzinach będzie pan oczekiwał naszej dyspozycji „pod mailem, telefonem, etc.”?
W jakim stopni jest pan otwarty na zmiany ustalonych procesów, zasad, procedur?
Na co możemy sobie pozwalać względem pana?
Czego pan nie akceptuje?
Proces podejmowania decyzji
Czy uwzględnia pan zdanie zespołu przy podejmowanych decyzjach?
Jak je pan komunikuje?
Czy jest możliwa dyskusja z panem, co do decyzji budzących kontrowersje?
Jak można odwoływać się od decyzji niezgodnych z wewnętrznym przekonaniem członków zespołu?
W jakim stopniu będzie pan usamodzielniał w podejmowaniu decyzji członków zespołu?
Czy utrzyma pan obecne obszary odpowiedzialności?
Jeżeli będą się zmieniać, to na jakiej podstawie dokonuje pan weryfikacji?
Ocena kompetencji pracowniczych
Na co będzie pan zwracał uwagę przy współpracy?
Jak będą ustalane cele grupowe i indywidualne?
Co powoduje, że dany pracownik jest przez pana oceniany wysoko?
W jaki sposób będzie udzielana informacja zwrotna?
Jak będzie pan wspierał rozwój kompetencji zawodowych pracowników?
Jaki jest pana stosunek do szkoleń i programów rozwojowych?
Priorytety
Co jest pana priorytetem na najbliższe 6 miesięcy?
Jakie cele stawia przed panem organizacja?
Jakie elementy funkcjonowania są dla pana mało- lub nieistotne?
Jakie cele kariery osobistej chce pan zrealizować w tej organizacji?
Jak długo chce pan być naszym szefem?
Etap 3 – Przygotowanie lidera do odpowiedzi
W tej fazie facylitator wraca do lidera z listą pytań i wspólnie przygotowują się do spotkania z zespołem i udzielenia rzeczowych odpowiedzi na zadane pytania. Jeżeli odpowiedź jest mało precyzyjna lub niemożliwa do udzielenia, facylitator wspiera lidera w znalezieniu odpowiedniego wyjścia z tak postawionego pytania. Kiedy wszystkie punkty zostały zaadresowane rozpoczyna się etap czwarty – spotkanie lidera z zespołem.

Etap 4 – Spotkanie lidera z zespołem
W spotkaniu uczestniczą trzy strony procesu: zespół, lider i facylitator. Rolą lidera jest udzielanie precyzyjnych odpowiedzi w nawiązaniu do wcześniejszego przygotowania, a rolą facylitatora jest dbanie o to by proces przebiegał sprawnie i rzeczowo.

Często zdarza się, że niektóre odpowiedzi lidera generują nowe pytania lub wątpliwości, wtedy facylitator wspiera komunikację w zespole w sytuacjach błędnych interpretacji działań lub intencji zespołu dbając o zachowanie poufności.

Ponadto na tym etapie mogą pojawić się różnice w sposobach funkcjonowania szefa i zespołu, które w przyszłości mogą stanowić zarzewie nieporozumień, czy konfliktów. Facylitator, który jest obserwatorem zewnętrznym widząc symptomy tych sytuacji jeżeli istnieje taka możliwość, stara się rozwiązać je na bieżąco – moderując ustalenie konkretnego action-planu. A jeżeli takiej możliwości nie ma, przygotowuje wskazówki rozwojowe dla lidera po spotkaniu z zespołem.

Takie spotkanie może również stać się katalizatorem dla nieujawnionych wcześniej dynamik w grupie. Jest to najlepszy moment zarówno dla lidera, jak i zespołu, by stawić czoła ewentualnym dysfunkcjom panującym w nim oraz zredefiniować podstawy jego funkcjonowania. Efektem tej fazy powinny być ustalone zasady współpracy zarówno z liderem, jak i w całym zespole, które od dzisiaj stają się dekalogiem jego funkcjonowania w organizacji.

Następne kroki
Aby dopełnić proces asymilacji lidera konieczne są spotkania indywidualne, które odbywają się już bez obecności facylitatora. Mają one na celu poznanie poszczególnych członków zespołu przez nowego szefa i wzajemne dopasowanie reguł funkcjonowania – ustalenie wzajemnych preferencji komunikacyjnych oraz indywidualnych zasad współpracy w kontekście prezentacji ze spotkania grupowego. Oczywiście warto ustalenia ze spotkania zachować w formie pisemnej, by móc swobodnie do nich wracać w razie potrzeby.

O czym warto pamiętać?
Proces asymilacji nowego lidera jest atrakcyjnym podejściem przy wprowadzaniu nowego lidera do organizacji, czy zespołu. Niestety spotkałem się z sytuacjami, kiedy ten proces stosowano przy szefie, któremu skończył się tzw. okres próbny. Minęły pierwsze 100 dni w organizacji, pojawiły się zarzewia nieporozumień i wtedy ktoś wpada na pomysł wykorzystania tej metody do wyprostowania sytuacji.

Doświadczenie pokazuje, że takie pomysły kończą się zwykle porażką, ponieważ ten proces zadziała tylko wtedy, gdy nowy szef jeszcze nie działa aktywnie w organizacji. Parafrazując znane powiedzenie, że pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz rzekłbym, że asymilację nowego lidera można zrobić tylko na początku jego funkcjonowania w organizacji – na wejściu.

Autor: Andrzej Śmiech

Data: 31 maja 2016

Facebook Obserwuj Andrzeja

Linkedin Obserwuj Andrzeja