Dialog wewnętrzny – wróg, czy przyjaciel szefa?

Często możemy złapać się na tym, że podczas spotkania, albo po nim prowadzimy dość intensywny dialog wewnętrzny. Dzięki niemu myśli układają się w głowie, rozwiązanie problemu wyłania się z gąszcza informacji zniekształcających obraz rzeczywistości, a sam głos w głowie daje siłę by iść kierunku wyznaczonego miejsca. Czy to obraz niezbyt idealny? Czy nie jest to bardziej nasze pragnienie, by tak było, a nie rzeczywistość?

W trakcie sesji indywidualnych mam unikalną możliwość poznania prawdziwego dialogu wewnętrznego, który ma miejsce w głowach managerów najwyższego szczebla. Nie fasady, która jest prezentowana na oficjalnych spotkaniach – lecz prawdy, która pojawia się w chwili refleksji nad samym sobą. Okazuje się, że ten głos, pojawiający się z wnętrza nierzadko potrafi płatać im niezłego figla. Z jednej strony osoby te mają za sobą szereg właściwych decyzji biznesowych zakończonych sukcesem, z drugiej zaś przed jakościowo nowym wyzwaniem pojawia się głos, który zamiast wzmacniać – potrafi osłabiać.

Skąd te wątpliwości? Słyszałem ostatnio stwierdzenie, że wątpliwości są efektem dojrzałości i mądrości. Stwierdzenie to przypomniało mi wyniki badania, które pamiętam ze studiów; badania przeprowadzonego przez dwóch psychologów, J.Krugera i D.Dunninga, którzy dowiedli, że osoby nisko wykwalifikowane w jakiejś dziedzinie życia mają tendencję do przeceniania swoich umiejętności w tej dziedzinie, podczas gdy osoby wysoko wykwalifikowane mają tendencję do zaniżania oceny swoich umiejętności. A zatem bogaty dialog wewnętrzny świadczy z jednej strony o wysokiej świadomości zarządczej managera, z drugiej zaś może go blokować w podejmowaniu decyzji. Staje on wtedy przed dylematem: podjąć decyzję przy ograniczonym dostępie do wiedzy, czy też poczekać, aż wszystkie zmienne decyzyjne będą dostępne.

Niestety, w dzisiejszym świecie biznesu nie mamy komfortu czasu, a to sprawia, że można paść ofiarą tzw. błędów poznawczych, których konsekwencje będzie ponosić nie tylko szef, ale za jego sprawą, cała organizacja.

W tym artykule chciałbym omówić kilka z nich, z którymi spotykam się najczęściej, a które funkcjonują, jak skróty na drodze do prawidłowej oceny sytuacji i decyzji managera w organizacji.

Czytanie w myślach

Czytanie w myślach to błąd, który można zdefiniować stwierdzeniem: „wiem co myślą inni, choć nie mam na to wystarczających dowodów”. Ten błąd pojawia się bardzo często w sytuacjach niepewności i stanowi drogę na skróty pozwalającą na unikanie konfrontacji, która jest nie tylko czasochłonna, ale również wystawia na próbę jakość relacji pomiędzy managerem, a grupą podwładnych. To założenie, na podstawie, którego w niewłaściwy sposób ocenia się intencje drugiej strony, podejmuje decyzję, nierzadko błędną, a której konsekwencje są uciążliwe dla obu stron.

Remedium: Kiedy pojawia się ta myśl, warto zadać sobie pytanie: Skąd wiem, że to prawda? lub zadać pytanie wprost stronom zainteresowanym: Co o tym myślisz?

Przepowiadanie przyszłości w czarnych barwach

To zniekształcenie można zwerbalizować słowami: „No, to teraz będzie tylko gorzej” albo „Z tego, nic dobrego nie wynika – nie mamy szans”. Osoby, u których ten błąd się pojawia mają tendencję do tzw. czarnowidztwa. Każdą zmianę postrzegają, jako zagrożenie dla swojego status-quo, zamiast widzieć w niej szansę na powodzenie.

Remedium:        Warto na kartce napisać wszystkie argumenty przeciw zmianie, która ma miejsce, a następnie odwrócić kartkę i wypisać wszystkie pozytywne aspekty zmiany. Ważne, by ilość argumentów po jednej i drugiej stronie kartki była taka sama. Zmuszamy w ten sposób mózg do wygenerowania nowych myśli, które podążają nowym schematem myślowym.

Katastrofizacja

To bardzo często konsekwencja czarnowidztwa; to wizja nieumiejętności poradzenia sobie z potencjalnymi, negatywnymi skutkami zmiany, która będzie miała miejsce. Można ją zwerbalizować na następujący sposób: „Jeżeli to się wydarzy, to ja tego nie udźwignę”. To wizja przyszłości, w której sobie po prostu nie poradzę, dlatego wszystkie moje dążenia będą ukierunkowane na blokowanie tej zmiany.

Remedium:        Bardzo pomocnym jest tutaj sekwencja pytań: „I co wtedy się stanie?”. Okazuje się, że zwykle przy 3-5 odpowiedzi przychodzi akceptacja i zniwelowanie ładunku emocjonalnego, jaki wiąże się z konkretną zmianą.

Etykietowanie

To przypisywanie konkretnej osobie atrybutów na podstawie jej fragmentarycznych zachowań/wyglądu, a następnie deprecjacja opinii przekazywanych przez tę osobę na podstawie stworzonego uogólnienia. Najprostszym obrazem tego zniekształcenia jest ktoś, kto ubiera się w stylu nie odpowiadającym naszemu wyobrażeniu osoby na jej stanowisku. Na tej podstawie tworzymy sobie etykietę opisującą ją. Następnie w trakcie dyskusji merytorycznej słyszymy jej stanowisko i bardzo szybko je deprecjonujemy, ponieważ osoba o takim wyglądzie nie będzie nas pouczać, jak prowadzić biznes. Uzasadnienie jest następujące: „Co ona wie, skoro wygląda tak, jak wygląda” lub „… zachowuje się tak, jak się zachowuje”.

Remedium:        Koncentracja na argumentach merytorycznych przekazywanych przez tę osobę, a nie na wyglądzie, czy jej zachowaniach.

Myślenie dychotomiczne

To postrzeganie zdarzeń, lub osób w kategoriach skrajnych, czarno-białych (wszystko albo nic). Dobrze obrazuje ten błąd stwierdzenie: „Wszystko albo nic” lub „Jeżeli nie wygrasz, to przegrałeś”. Przecież rzeczywistość jest o wiele bogatsza niż te dwie skrajności. Szczególnie na stanowisku Managera Sprzedaży, gdzie to zniekształcenie pojawia się bardzo często. Marshall Goldsmith, wybitny Executive Coach, napisał książkę p.t. „What got you here, won’t take you there” w wolnym tłumaczeniu: „Co przywiodło Cię tutaj, nie przeniesie Cię tam” omawia bardzo dogłębnie tematykę zmiany schematów poznawczych przy zmianie zajmowanego stanowiska zawodowego. To, co buduje skuteczność handlowca, bardzo często blokuje skuteczność managera.

Remedium:        Warto zwrócić uwagę na inne możliwości, które mają szansę pojawić się na horyzoncie. Pytanie: „I co jeszcze może z tego wyniknąć?” jest bardzo pomocnym w generowaniu dodatkowych implikacji zmiany.

Nadużywanie imperatywów, powinności

To zniekształcenie często pojawiające się w kontekście zdarzeń, które nie spełniają naszych oczekiwań. Nasz wewnętrzny krytyk „wie lepiej”, jak powinno być i nie akceptuje rzeczywistości, która staje się naszym udziałem. Charakterystycznym stwierdzeniem dla tego zniekształcenia jest słowo: „Powinno”. Przykłądy: „Oni nie powinni tak się zachowywać”, „Tak nie powinno być”, etc.

Pamiętam, jak mój supervisor powiedział do mnie: „Lepiej być uczniem rzeczywistości, niż mistrzem iluzji”. Było to dla mnie wyjątkowe zdanie, które do tej pory noszę w sobie. Obserwuję wielu managerów, którzy na drodze kariery osobistej „odjechali” zbyt daleko od sprzedaży i zdają się nie zauważać zmian, jakie zachodzą na rynku. Nie są otwarci na informację zwrotną i w związku z tym zaczynają żyć bardziej w świecie iluzji, niż rzeczywistości. Warto wtedy pamiętać, że w konfrontacji z rzeczywistością – iluzja ma tendencję przegrywać.

Remedium:        Amerykanie mówią: „Feedback is a Gift” (Informacja zwrotna to prezent). Przyjmujmy go z pokorą i podejmujmy nasze decyzje oraz planujmy działania adekwatnie to tej informacji.

Efekt Kozła Ofiarnego

To sytuacja, w której obwiniamy odpowiedzialnością za konsekwencje jedną osobę lub konkretne zdarzenie. Przejawia się w myśleniu: „Gdyby nie (tu pada imię), wtedy cały projekt odniósłby sukces”. To zjawisko często pojawia się w organizacjach, które nie są do końca świadome odpowiedzialności systemu za wynik podejmowanych działań. Jeżeli coś, poszło niezgodnie z planem występuje tendencja zrzucania winy na konkretne zdarzenie lub osobę, zamiast zastanowienie się nad strukturą problemu. Konsekwencje tego błędu są dość bolesne dla organizacji, ponieważ po wyeliminowaniu tzw. Kozła Ofiarnego nadal pojawiają się negatywne konsekwencje działań i decyzji – występuje zatem konieczność znalezienia kolejnego Kozła Ofiarnego, a tymczasem problem leży w strukturze problemu (systemie), a nie osobie, czy zdarzeniu.

Remedium:        W każdej sytuacji, w której mamy ochotę obwinić konkretną osobę, warto zadać sobie pytanie, czy nie ma czegoś więcej w tym problemie poza jej zachowaniami. Czy problem został właściwie zdefiniowany i czy ta konkretna osoba nie jest tylko symptomem problemu, a nie jego źródłem?

Nieadekwatne porównania

Ten błąd pojawia się w sytuacji, gdy nasze decyzje, zachowania staramy się porównać do innych, zewnętrznych atrybutów. Przykład: „Nasza konkurencja tak zrobiła i odniosła nieporównywalnie lepsze rezultaty”.

Nic bardziej błędnego. Jedynym kryterium porównywania, jest porównywanie siebie do siebie – tej organizacji to tej samej organizacji w innym okresie czasu. Ilość zmiennych niezależnych jest zbyt duża by spełnić wymóg adekwatności porównania. Dlatego przy każdej ocenie warto patrzeć na swoją organizację, czy zespół i porównywać go do siebie.

Remedium:        Zamiast znajdować punkt odniesienia na zewnątrz organizacji warto znaleźć go wewnątrz i obserwować tę zmianę.

Tęsknota za przeszłością

To skupianie uwagi i energii na tym, co odeszło i już nie wróci. Zdarz mi się spotykać managerów, którzy opowiadają historię, jak to kiedyś sprzedawało się ubezpieczenia, rekrutowało się osoby, etc.

Remedium:        Najlepiej jest zostawić przeszłość tam, gdzie jej miejsce w przeszłości. Nic stamtąd nie możemy przenieść do teraźniejszości. A zatem zostawmy to co było i powitajmy to, co jest. Jest takie powiedzenie: NIE ODŻYWIAJ TEGO, CO MARTWE. Nie staraj się wskrzesić przeszłości, bo ona nie wróci.

Zamiast podsumowania

Mam nadzieję, że po zgłębieniu tej lektury nie zaobserwowałeś żadnego z błędów poznawczych w swoim zachowaniu. Jeżeli jednak zdarzyło się zauważyć Tobie choć jeden z nich, pamiętaj o stosowaniu remedium. Pomoże to nie tylko Tobie, ale również Twojemu zespołowi, czy organizacji w byciu bardziej skutecznym, ale również zapewni adekwatną odpowiedź na zmiany rynkowe, a nie funkcjonowanie w iluzji tego, co nam się wydaje.

Autor: Andrzej Śmiech

Data: 13 lipca 2018

Facebook Obserwuj Andrzeja

Linkedin Obserwuj Andrzeja