Cztery demony szefa

Większość z nas w swojej pracy, albo miała szefa, albo była lub jest szefem. Oczywiście staramy się być, jak najlepszym szefem w ramach swoich ograniczeń. Ograniczeń, które płyną nie tylko z kontekstu organizacyjnego, wymogów roli, czy naszych przełożonych, ale również z naszych osobistych wzorców poznawczych, afektywnych i behawioralnych, które mają niebagatelny wpływ na sposób naszego funkcjonowania w organizacji, w relacjach zarówno ze współpracownikami, podwładnymi, jak i przełożonymi. W swojej pracy z kadrą menedżerską spotykam się z rozmaitymi emanacjami tych wzorców, jednak co ciekawe kilka z nich powtarza się częściej niż pozostałe i to właśnie nim chciałbym poświęcić niniejszy artykuł. Nie tylko dlatego, że pojawiają się nader często, ale również dlatego, że zwykle są powodem długoterminowych zawirowań w karierach niezwykle utalentowanych i uzdolnionych jednostek. Chciałbym by ten artykuł skłonił do refleksji w obszarze tego, jaki trwały ślad po sobie chcę zostawić na rynku pracy, co będzie moją schedą. Nie sądzę, by przemawiał przeze mnie sentymentalizm – raczej pragmatyzm wynikający z egzystencjalnej pustki, jaką może nieść „opętanie” przez przynajmniej jednego z czterech demonów szefa.

Pycha

Ten wzorzec może pojawić się całkiem niezauważalnie. Jego początki są atrakcyjne, jednak koniec potrafi zaskakiwać. Pracownik zaczyna na swoim stanowisku radzić sobie zwykle trochę lepiej niż koledzy. Jest ambitny, przykłada się do powierzonych zadań, ma celne spostrzeżenia i uwagi, które chętnie prezentuje w trakcie spotkań z przełożonymi. Trudno tego nie dostrzec, dlatego organizacja zaczyna doceniać taką postawę. Osoba dostaje pierwsze promocje, zaczyna piąć się po szczeblach kariery, co wzmacnia w niej poczucie pewności siebie oraz wiarę w swoje możliwości. Wiele rezultatów osiąganych przez tą osobę zależy tylko od niej – jej zaangażowania, kompetencji oraz niestety, nierzadko dobrej passy. Może wtedy powstać w osobie przekonanie o nieomylności własnych osądów, skutecznych praktyk oraz wpływu na osiągane rezultaty. Jeżeli organizacja wzmacnia te zniekształcenia przez awanse i podwyżki, konkretna osoba zaczyna żyć w iluzji własnej sprawczości . Pamiętam, jak biorąc udział w podsumowaniu kwartalnym działu sprzedaży międzynarodowej korporacji, dyrektor sprzedaży nawiązując do osiąganych przez organizację wyników mówił o „swojej sprzedaży”, przy czym znał ją tylko z otrzymywanych raportów. Był zbyt zajęty w centrali by odwiedzić oddziały terenowe, no i oczywiście zbyt wykształcony, by zaczynać swoją drogę od pozycji przedstawiciela handlowego. Po raz pierwszy usłyszałem wtedy powiedzenie, że im wyżej w hierarchii organizacyjnej, tym sprzedaż ubezpieczeń jest łatwiejsza. Szef sprzedaży nie ma z tym żadnego problemu J i żadne zwiększenie planów nie jest mu straszne. Nic dziwnego, excell cierpliwy jest i przyjmie wszystko – jednak wraz ze zwiększeniem planów powinny iść konkretne działania strukturalne wspierające tę zmianę. A tych nie było.

Kiedy po pewnym czasie organizacja zaczęła doświadczać trudności w realizacji celów sprzedażowych, osiągany wynik, nie był już jego, tylko ich (managerów „w terenie”) i to właśnie oni mieli znaleźć rozwiązanie na problemy, których doświadczali. Ponieważ na pewnym etapie swojej kariery stracił kontakt z rzeczywistością, jedyne, co potrafił zaoferować sieci sprzedaży to swoje silne niezadowolenie i cięcia kosztów, aby „wyprowadzić wynik” finansowy. Być może taka postawa trąci hipokryzją, jednak nie jest wcale czymś wyjątkowym w świecie szybkich karier i dynamicznych awansów. Inżynieria finansowa potrafi na chwilę ukryć prawdę – jednak w dłuższym terminie upadek jest więcej niż pewien. Niestety nie było mu dane go doświadczyć osobiście, ponieważ gdy wyniki sprzedaży zaczynały zmieniać trend na spadkowy, brał udział w kilku procesach rekrutacyjnych i po pewnym czasie był już w kierownictwie innej spółki.

Wygrał, czy przegrał? Czy jest to recepta na sukces, czy porażkę? To zależy, na czym tak naprawdę mi zależy w życiu, co chcę po sobie zostawić, jak chcę być zapamiętany? Są to pytania, których w pewnym wieku sobie nie zadajemy, a które we właściwym czasie zaczynają gościć w naszym życiu.

Kryzys wieku średniego jest dla wielu osób, takim właśnie doświadczeniem, które skłania do refleksji na temat życia, osiągnięć oraz tego, co po sobie zostawiamy. Zaczyna się od pytania: Skoro jest tak dobrze, to czemu jest mi tak źle? A brak odpowiedzi tylko pogłębia ten oraz inne dylematy, które pojawiają się w okolicy 40-tki. Ucieczka przestaje być satysfakcjonującym rozwiązaniem i trzeba stawić czoła obrazowi własnemu, który może wcale nie cieszyć. Kolejne, lepsze auto, nowy dom, czy nowa rodzina rzadko kiedy zasypują ten dół egzystencjalny, a jeżeli to tylko na chwilę. Rzeczywistość zawsze zwycięży iluzję – potrzeba tylko czasu.

Niszczący gniew

Nierzadko naturalną konsekwencją niespełnianych oczekiwań szefa przez podwładnych są silne emocje, które mogą przyjmować nie tylko formę niezadowolenia, zawodu, czy frustracji, ale wręcz niepochamowanego gniewu. Gniewu, który prowadzi do impulsywnych reakcji, a nawet decyzji. Szef zapomina wtedy, że jest zawsze na tzw. świeczniku i jakikolwiek brak samokontroli nie tylko zostanie zauważony, ale zapamiętany i odświeżany przez współpracowników i podwładnych przy nadarzających się okazjach. Budowane przez długi czas zaufanie może lec w gruzach, a odbudowanie autorytetu trwa o wiele dłużej i nie zawsze kończy się sukcesem.

Skuteczną odpowiedzią na impulsywne reakcje organizmu jest samokontrola emocjonalna. Według badań przeprowadzonych przez R. Baumeistera, siła woli jest jak mięsień. Niećwiczona – staje się słaba i kiedy wymaga tego sytuacja, osoba nie jest w stanie z niej skorzystać, ponieważ napięcie emocjonalne jest zbyt silne, a samoregulacja niewystarczająca by zniwelować bodziec. Dlatego trening samokontroli emocjonalnej powinien być obowiązkowym warsztatem dla kandydatów na managerów.

Zniekształcony obraz faktów

Kolejnym demonem wpływającym na dysfunkcje zarządzania wśród management teamu jest zniekształcony obraz rzeczywistości, który może, nierzadko skutecznie, wpływać na podejmowane decyzje. O zniekształceniach poznawczych pisałem już w poprzednich artykułach, dlatego w tym miejscu chciałbym zachęcić zarządzających do jak najczęstszego bezpośredniego kontaktu z rynkiem, otoczeniem organizacyjnym oraz najniższym i średnim szczeblem zarządzania. Idea M.B.W.A. (Management by Wandering Around) sprawdza się tu wyjątkowo dobrze. Szef, który przechadza się po organizacji i zadaje pytania dotyczące jej funkcjonowania pracownikom szczebla podstawowego często uzyska więcej istotnych danych dotyczących potencjalnych blokad, aniżeli jest w stanie wyczytać z pięknie dopieszczonych raportów, które otrzymuje. Ciekawym przykładem takiego podejścia był na początku zeszłego wieku Jan Bata, który wyprzedzał swoimi innowacjami czasy, w których tworzył jedną z największych potęg obuwniczych pierwszej połowy XX w. Otóż jego biuro mieściło się w windzie towarowej, którą Jan podróżował z piętra na piętro swojej fabryki i tam przyjmował swoich gości, gdy „pracował w terenie”. Miał dzięki temu bezpośredni wgląd nie tylko w pracę swoich podwładnych, ale przede wszystkim we wdrożenie i skuteczność wszystkich obowiązujących ustaleń i procedur.

Lęk decyzyjny

Ostatni demon szefa związany jest bezpośrednio z krótko i długoterminowymi konsekwencjami decyzji, które przed nim stoją. Istotne, by nie popadać w żadną ze skrajności. Jedna skrajność to zbyt szybkie podejmowanie decyzji – zwykle na bazie szczątkowych danych oraz zniekształceń poznawczych, druga zaś to zbyt długie zwlekanie z jej podjęciem. Pierwsza może prowadzić do braku zrozumienia, co do kierunku w którym organizacja zmierza, gdyż decyzje mogą wydawać się dość chaotyczne, a zbyt wiele aspektów staje się istotnych. Druga może powodować wśród pracowników poczucie, że przekazywane informacje nie są brane pod uwagę, kierownictwo ignoruje zagrożenia przez co wzrasta wśród kadry poczucie dezorientacji, spada zaangażowanie i rodzą się plotki. Ponieważ zarówno jedna i druga opcja niesie za sobą więcej ograniczeń niż zysków, poniżej przedstawiam model, który może okazać się pomocny. Można go opisać akronimem: D-A-O-D-A.

D-iagnoza – polega na zebraniu z dostępnych źródeł wszystkich informacji, które mogą mieć wpływ na podejmowaną decyzję

A-naliza – to kolejny etap, w trakcie, którego widać zależności pomiędzy zmiennymi decyzyjnymi oraz przewidywane konsekwencje wynikające z podjęcia decyzji lub jej braku

O-pcje – na tym etapie powinno się wygenerować maksymalną ilość potencjalnych rozwiązań sytuacji decyzyjnej.

D-ecyzja – to etap ewaluacji konkretnych opcji i wybór tej właściwej.

A-kcja – to harmonogram wdrożenia konkretnej decyzji w życie.

Zamiast podsumowania

Jak każdy demon, tak i te, opisane wyżej są jedynie iluzją, która jednak bardzo skutecznie potrafi zniekształcać obraz otaczającej nas rzeczywistości, a przez to wpływać na nasze zachowanie, podejmowane decyzje i relacje, jakie tworzymy z otoczeniem. Będąc szefem i mając świadomość tych ograniczeń, nie ulegajmy im i nie pozwólmy by zawiadowały naszym życiem. To przecież nasze życie, nasza kariera i to właśnie my powinniśmy stać za jej sterami, a nie jakieś wizje, misje, czy halucynacje.

Autor: Andrzej Śmiech

Data: 9 kwietnia 2018

Facebook Obserwuj Andrzeja

Linkedin Obserwuj Andrzeja