Klimat organizacyjny – „miękka” strona „twardych” wyników

Wielu managerów zastanawia się,  jak można zwiększyć rezultaty zespołów, czy organizacji o wartość mierzoną w dziesiątkach procent. Otóż według badań przeprowadzanych przez firmy doradcze, taką różnicę osiągają organizacje charakteryzujące się wysokim poziomem klimatu organizacyjnego.  Przyjrzyjmy się kluczowym czynnikom kształtującym ten wskaźnik oraz sposobom tworzącym motywujące środowiska pracy.

Klimat organizacyjny, co to takiego?

Literatura przedmiotu podaje wiele definicji tego pojęcia, ale dla potrzeb tego artykułu najbardziej odpowiednia będzie ta, zaproponowana przez J.P. Campbella, M.D. Dunnette’a, E.E. Lawlera i K.E. Weicka, którzy opisują je jako „zbiór specyficznych cech organizacji indukujący sposób jej postępowania wobec pracowników i otoczenia”. Opiera się on na komunikowanych zarówno proceduralnie, jak i zwyczajowo zasadach według, których konkretne przedsiębiorstwo, czy też jego elementy funkcjonują.

Wspomniane wcześniej specyficzne cechy organizacyjne można pogrupować w konkretne zbiory, które składają się na tzw. wymiary klimatu organizacyjnego przedstawione poniżej.

Odpowiedzialność określana jest jako stopień swobody pracowników w podejmowaniu decyzji niezbędnych w realizacji wyznaczanych im zadań oraz wyboru metod realizacji powierzanych obowiązków. Pracownicy w większości sytuacji kierują się własnym osądem sytuacji i podejmują działania oraz decyzje, które oceniają jako właściwe.

Ponieważ zadania przydzielane są w odniesieniu nie tylko do posiadanych, ale i rozwijanych kompetencji, pracownicy otrzymują do wykonania oprócz zadań rutynowych również te ambitne i ważne. Nie są jednak pozostawieni samym sobie w ich realizacji. Ze strony przełożonego otrzymują niezbędne wsparcie, by z jednej strony czuli się bezpiecznie, a z drugiej mieli możliwość podejmowania uzasadnionego i skalkulowanego ryzyka. Daje im to okazję do doświadczania nie tylko sukcesów, ale i porażek wynikających z własnych decyzji i podjętych działań. Szef, który w takich wypadkach pełni rolę „wdrożeniowca” w nowe kompetencje, pomaga podwładnym wyciągać lekcje z doświadczeń, stając się w ten sposób aktywnym czynnikiem wzrostu swojego zespołu. Z kolei pracownicy uczą się kalkulowania ryzyka, podejmowania decyzji oraz sposobów ich realizacji w odniesieniu do najlepszych praktyk i uwag pozyskiwanych od swojego przełożonego.

Dzięki wspólnej pracy przełożony dokładnie wie, do jakiego stopnia może obdarzyć swoich podwładnych zaufaniem, a w obrębie jakich decyzji potrzebują nadal wsparcia. W funkcji czasu coraz większy obszar odpowiedzialności jest przekazywany do podległego zespołu, wpływając w ten sposób na zwiększenie zaangażowania poszczególnych jego członków w realizację celów grupowych oraz uwalniając coraz większe zasoby czasowe lidera od czynności operacyjnych.

Przejrzystość definiowana jest jako stopień zrozumienia przez pracowników kierunku rozwoju organizacji oraz stopnia ich świadomości, co do oczekiwań organizacji wobec poszczególnych jej członków.

Pracownicy znają nie tylko misję organizacji, ale również jej główne założenia strategiczne oraz sposoby ich realizacji w codziennych działaniach operacyjnych. Przełożony dba o to, by przekładać długofalowe cele organizacyjne na krótkoterminowe zadania wykonywane przez podwładnych oraz pokazywać ich związek pomiędzy kluczowymi wskaźnikami mierzonymi w raportach. Ważne, by sposoby raportowania, zarówno aktywności, jak i stopnia realizacji zadań, były redukowane do niezbędnego minimum i nie nakładały się na siebie.

Drugim istotnym elementem jest określenie, czego oczekuje się od poszczególnych pracowników na danym etapie ich rozwoju, jak mierzone są ich sukcesy oraz co jest potrzebne, by mogli piąć się po ścieżce rozwoju zawodowego.

Zachodzące na siebie zakresy obowiązków lub odpowiedzialności wpływają na zmniejszenie zaangażowania oraz poczucia własności za prowadzone w organizacji procesy lub projekty.

Standardy prace rozumiane są jako stopień realizacji ambitnych celów, stawianych przez organizację, oraz doskonalenia osiąganych rezultatów.

Wysokie standardy pracy, choć trudne do osiągnięcia, wspierają tworzenie motywującego środowiska zawodowego i poprawiają klimat w zespole. Pracownicy obserwują przełożonego, który poprzez swoją postawę i zachowania wyznacza wysokie standardy funkcjonowania w organizacji, nie akceptuje przeciętności i niedociągnięć w „dowożeniu” rezultatów. Gdy ma miejsce taka sytuacja, oferuje rzeczową i wspierającą informację zwrotną, która pomaga pracownikom w poprawie wykonywanych obowiązków. Działając w ten sposób przełożony buduje wśród pracowników autorytet nie tylko merytoryczny, ale i przywódczy, który w dłuższej perspektywie staje się czynnikiem scalającym zespół.

Pracownicy czują, że oczekuje się od nich podnoszenia poprzeczki w realizacji zdań, jednak z drugiej strony wiedzą, że mają w przełożonym oparcie merytoryczne, pozwalające im na przekraczanie własnych ograniczeń, gdyż doskonalenie leży u podstaw jego motywacji do działania.

Otwartość i elastyczność rozumiana są jako stopień dostosowywania organizacji do sprawności funkcjonowania, poprzez ograniczanie formalizacji i wykorzystanie innowacyjności pracowników. Inicjatywa pracowników nie jest ograniczana poprzez wewnętrzną biurokrację, a ich nowe pomysły są chętnie przyjmowane, analizowane i jeżeli zasadne – wdrażane.

Przełożony obserwuje, w jakim stopniu skuteczność ludzi jest ograniczana poprzez zbędną biurokrację, utrudnienia proceduralne oraz nadmierne sformalizowanie ważnych procesów. W miarę możliwości angażuje się też w działania mające na celu ich zmianę na bardziej efektywne.

Uwzględnia to zbieranie od podwładnych sugestii, co do sprawniejszego funkcjonowania operacyjnego oraz procesowania ich dalej w organizacji. Nierzadko zdarza się, że niektóre wytyczne i procedury –  niezbędne w przeszłości – dzisiaj są ograniczeniem formalnym w realizacji zadań.  Istnieje konieczność ich zmiany, a nie bezrefleksyjnej akceptacji tylko dlatego, że „zawsze tak było”.

Organizacja dostosowuje się nie tylko do uwarunkowań płynących ze strony udziałowców, ale również innych jej interesariuszy – pracowników. Inicjatywy oddolne są chętnie widziane i po analizie wdrażane, by usprawnić realizację zadań i celów strategicznych firmy poprzez jej działanie operacyjne. Otwartość i elastyczność odnosi się także do czasu reakcji na sugestie pracownicze oraz udzielanej informacji zwrotnej ze strony kierownictwa firmy.

Nagradzanie i uznanie definiowane są  jako stopień zadowolenia pracowników z doceniania i wynagradzania ich za wypracowywane rezultaty. Ten wymiar dotyczy również niematerialnych sposobów wyrażania uznania ze strony przełożonego.

Z przeprowadzanych badań wynika, że pochwałę ustną pracownicy uznają jako element wynagrodzenia. Można zatem sobie zadać pytanie, będąc przełożonym nieudzielającym pochwał, z jakich pieniędzy „okrada” on swoich pracowników. Niektórych ta refleksja, choć bolesna, być może skłoni do zmiany postępowania.

Często przełożony nie uzyskuje od organizacji niezbędnych środków finansowych na zaspokojenie tzw. popytu na podwyżki dla pracowników. Nie wolno zatem zapominać o pochwałach. Szef powinien znaleźć czas, by „przyłapać” pracownika na tym, co robi dobrze i docenić to. Wielu managerów zapomina o kluczowej zasadzie w stosowaniu tzw. kija i marchewki – by kij zadziałał, marchewki powinno być dwa razy więcej.

Warto pamiętać o zjawisku habituacji, czyli osłabienia fizjologicznych i psychologicznych odpowiedzi na znane, dłużej działające bodźce. Ponieważ ludzie szybko przyzwyczajają się do sytuacji i warunków zewnętrznych i społecznych przełożony, który udziela podwładnym stale uwag krytycznych, traci na sile oddziaływania. Natomiast przełożony, który wykorzystuje zasadę kontrastu – chwali i koryguje – zwiększa swój wpływ na kalibrację zachowań podwładnych. Ponadto, gdy szef stworzy w zespole popyt na jego pochwałę, pracownicy będą skłonni do dodatkowego wysiłku by być przez niego wyróżnieni, a przez to, w ich subiektywnym odczuciu, lepiej wynagradzani.

Omawiając nagradzanie trzeba wspomnieć o zależności wysokości wynagrodzenia od generowanych rezultatów oraz osobistego wpływu pracownika na osiągane przez niego wyniki. Istotnym elementem są tu kryteria, w oparciu o które przyznaje się nagrody lub premie. Powinny one być proste, przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Im ten związek jest bardziej klarowny i jednoznaczny, a tzw. uznaniowość premii zmniejszona do minimum, tym zaangażowanie pracowników w wykonywane obowiązki wzrasta. Drugim elementem jest osobisty wpływ pracownika na osiągane rezultaty – im ten wpływ jest mniejszy np. zależy od funkcjonowania innych działów lub departamentów firmy, tym poczucie odpowiedzialności za wynik spada.

Zaangażowanie i współdziałanie definiowane są jako stopień osobistej identyfikacji z celami grupowymi oraz aktywność zmierzająca do ich realizacji na drodze współpracy, udzielania pomocy i wsparcia innym członkom zespołu. W zespołach o wysokich wynikach klimatu organizacyjnego, jego członkowie uznają nadrzędność celu grupowego nad indywidualnym i chcą sobie nawzajem pomagać w jego osiąganiu.

Pracownicy w takich organizacjach są dumni z przynależności do nich i czują pełną identyfikację z zespołem. Imponuje im, że są częścią tego działu czy firmy. Zwykle dzieje się tak, gdy wartości obowiązujące w teamie są spójne z ich wewnętrznym systemem przekonań. Następuje wtedy internalizacja dwóch światów: osobistego i zawodowego, czego efektem jest wysoki poziom zaangażowania i osobistej dedykacji w realizację celów firmowych oraz stopnia poświęcenia na rzecz innych członków zespołu.

Pracownicy wierzą, że gdy pomogą kolegom, sami staną się lepsi, bo zespół osiągnie więcej. Atmosfera w pracy sprawia, że pracownicy przychodzą do firmy z entuzjazmem i gotowością do przekraczania osobistych barier rozwojowych, bo wiedzą, że obok są współpracownicy, na których można liczyć oraz szef, który wymaga i wspiera.

Podsumowanie

Klimat organizacyjny z jednej strony wpływa na skuteczność i motywację pracowników, a z drugiej jest odzwierciedleniem satysfakcji uczestników organizacji z pracy w danym środowisku. Jest zatem zrozumiałym, że na jego kształtowanie w bardzo dużym stopniu ma osoba lidera oraz prezentowany przez niego styl zarządzania zespołem. Menedżer, wykorzystując w umiejętny sposób adekwatne style kierownicze, ma szansę kształtować motywujące środowisko pracy, pomimo ograniczeń narzucanych przez organizację. Może w ten sposób wpływać na zwiększanie rezultatów osiąganych przez podległy mu zespół.

Chcąc kształtować innych warto zawsze zacząć od siebie, stanąć przed lustrem i zadać sobie pytania: czy jestem gotów być swoim najlepszym szefem – czy znam swój kierunek i swoje cele? Czy biorę odpowiedzialność za swoje działanie, czy też zrzucam ją na innych? Czy wymagam od siebie wystarczająco wiele i czy „dowożę” w terminie? Czy moje standardy pracy są wysokie i czy je doskonalę? Czy potrafię docenić pracę i zaangażowanie innych? Czy poprzez swoje decyzje i działania buduję zespołowość wśród swoich podwładnych?

Skontaktuj się z Andrzejem

Tutaj wpisz swoją wiadomość. Odpiszemy w ciągu 24h.

Wysyłanie

©2017 Andrzej Śmiech

Podoba Ci się tekst?

Udostępnij go i podaj dalej!

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

Nie pamiętasz hasła ?

Korzystając z tej strony zgadzasz się zapisywanie ciasteczek. Więcej informacji

Korzystasz ze strony zgodnie z ustawieniami Twojej przeglądarki lub urządzenia do przeglądania stron internetowych - treści dostępnej w internecie. Jeśli Twoje ustawienia zezwalają na zapisywanie cookie takowe są zapisywane. Dowiedz się więcej jak je wyłączyć.

Zamknij