Czy chwalenie pracowników demoralizuje?

Często w pytaniach, które otrzymuję do klientów pojawia się temat właściwego doceniania pracowników za dobrze wykonaną pracę. Czy to robić? A jeśli tak, to w jaki sposób, żeby taka pochwała nie była powierzchowna? Czy pracownik, po takiej pochwale będzie oczekiwał podwyżki? Etc.

Żeby rzetelnie porozmawiać o chwaleniu, warto przyjrzeć się koncepcji warunkowania sprawczego opisanej przez twórców behawioryzmu. Warunkowanie sprawcze, którego twórcą był E.L.Thorndike, polega na tym, że pożądane zachowania jednostki są wzmacniane, czyli nagradzane. Nagrodą może być, w przypadku osób, np. uznanie społeczne, premia czy też niewielki prezent. Istotne jest, aby jednostka, która jest poddawana warunkowaniu sprawczemu wypracowała u siebie związek przyczynowo – skutkowy pomiędzy konkretnym zachowaniem, a nagrodą. Konsekwencją jest wyuczony schemat behawioralny, który zostaje na trwałe zinternalizowany przez jednostkę.

Co ciekawe, z przeprowadzonych badań wynika, że warunkowanie sprawcze jest dużo bardziej trwałe, jeżeli w konsekwencji, za pożądane zachowanie osoba otrzymuje nagrodę (wzmocnienie pozytywne), aniżeli za niepożądane karę. W tym drugim przypadku okazuje się, że niepożądane zachowania są przez jednostkę jedynie kompresowane, tak długo, jak działa mechanizm warunkowania. Kiedy przestaje on funkcjonować osoba wraca do starego wzorca.

Jeszcze bardziej interesujące jest, że, w przypadku warunkowania sprawczego poprzez nagrodę, pojawia się u człowieka inny mechanizm. Jeżeli warunkowanie jest stosowane wystarczająco długo, zachowania nagradzane utrwalają się i występują częściej wypierając w ten sposób zachowania niepożądane. Natomiast po zaprzestaniu warunkowania poprzez nagrodę, nie znikają, tylko stają się trwałym wzorcem działania.

Warto pamiętać, że rozkład wzmocnień w czasie oraz częstość ich występowania ma niebagatelny wpływ na utrwalany schemat behawioralny. Dlatego na skuteczność zmiany zachowań ma wpływ adekwatne wykorzystanie wzmacniania ciągłego i wzmacniania sporadycznego.

Wzmacnianie ciągłe to nagradzanie każdej poprawnej reakcji, a wzmacnianie sporadyczne to nagradzanie niektórych, lecz nie wszystkich, poprawnych reakcji. Generalna zasada mówi, że pozytywne wzmacnianie ciągłe oraz ignorowanie zachowań niepoprawnych jest niezwykle użyteczną taktyką na początku procesu uczenia się, czy też kształtowania złożonych nowych zachowań, ponieważ dostarcza osobie informacji zwrotnych o tym, które zachowania są poprawne, a które nie. Natomiast wzmacnianie sporadyczne jest niezwykle skuteczną metodą na podtrzymywanie zachowań, które już zostały zinternalizowane.

Jak zatem tę wiedzę można przełożyć na praktykę zarządczą?

Otóż jeżeli potraktujemy chwalenie, jako jedną z form wzmocnienia pozytywnego wykorzystywanego przez lidera by gratyfikować pożądane postawy, czy zachowania pracownicze, to umiejętnie i skutecznie stosowane mogą stać się czynnikiem transformującym schematy funkcjonowania osoby w środowisku zawodowym. Lider stworzy w ten sposób popyt na swoje pochwały, a pracownicy będą skłonni angażować swoje zasoby, by tę pochwałę zdobyć.

Czy nie jest to obraz zbyt idealny?

To zależy od dwóch czynników: umiejętności lidera w zakresie chwalenia swoich podwładnych oraz autorytetu, którym został przez nich obdarowany. Ponieważ o budowaniu autorytetu pisałem w poprzednich artykułach, skoncentruję się na umiejętnościach chwalenia.

Dlaczego tak trudno nam chwalić?

Źródła tej trudności można upatrywać już we wczesnym dzieciństwie. Przez większość czasu rodzice udzielają dziecku korygującej informacji zwrotnej, oczywiście dbając o jego dobro. Jak powinno chodzić, siedzieć, jeść, sprzątać po sobie, etc. Jakiś czas temu dotarłem do badań, niestety źródła nie pamiętam, które badały ile komunikatów wspierających, a ile korygujących otrzymuje dwulatek od swoich opiekunów w ciągu dnia. Okazało się, że proporcja wynosi 10 korygujących do 1 wspierającego. Zatem dziecko w ciągu dnia jest narażone na dziesięć razy więcej bodźców negatywnych niż pozytywnych od osoby, którą kocha najmocniej.

Następnie, kiedy dziecko idzie do przedszkola, a potem do szkoły, rzadko, który nauczyciel dba o to by zarówno informacja wspierająca, jak korygująca były w równowadze. Wystarczy, że sięgniemy wstecz pamięcią do pierwszej lepszej kartkówki. To, co wyróżniało się na tle tekstu, to na czerwono zaznaczone błędy. Nie przypominam sobie, by na zielono były podkreślone słowa napisane prawidłowo. Zdaję sobie sprawę, że generalizując nie oddaję całego obrazu, jednak wszystkie te zdarzenia, dość skutecznie warunkują nas do oszczędnego dysponowania pochwałami.

Wiele lat później, kiedy znaleźliśmy zatrudnienie i awansujemy w strukturach firmy, mając do dyspozycji niechlubne przykłady tzw. „złych szefów”, nabywamy przekonania, że prawidłowo wykonana praca, która notabene jest standardem, nie powinna być doceniana, ponieważ pracownik otrzymuje za nią wynagrodzenie. Na pochwałę zasługują jedynie wybitne osiągnięcia.

Okazuje się, że nic bardziej błędnego. Z przeprowadzonych przez naszą firmę badań w jednej z wiodących instytucji finansowych wynikało, że pracownicy postrzegają docenienie za dobrze wykonaną pracę, jako jeden z elementów wynagrodzenia. A zatem szef, który nie chwali „ograbia ich z wynagrodzenia” i subiektywnego poczucia satysfakcji z pracy.

Paradoksalnie, dla zarządzających to bardzo dobra informacja. W czasach, gdy w firma dba się o tzw. optymalizację kosztów zatrudnienia, co nierzadko skutkuje jeśli nie brakiem, to niewielkimi budżetami premiowymi, umiejętne chwalenie może być wykorzystywane do wzmacniania zadowolenia z wykonywanej pracy przez pracownika, a tym samym podwyższenia wyników klimatu organizacyjnego w zarządzanym zespole.

Na co zwrócić uwagę?

W trakcie prowadzonych warsztatów z kompetencji przywódczych zwracam menedżerom szczególną uwagę na to, by przyłapywali pracowników na tym, co ci robią dobrze i doceniali to werbalnie, a nie zachowywali to dla siebie. Co ciekawe, zwykle jest odwrotnie – wielu menedżerów czerpie ogromną satysfakcję z przyłapania pracownika na tym, co nie jest do końca wykonane prawidłowo i z radością go feedbackują. Oprócz satysfakcji menedżera, takie zachowanie może być przyczyną budowania barier komunikacyjnych na linii przełożony-pracownik oraz wzmacniania niechęci do bycia ocenianym przez szefa.

Jak zatem chwalić skutecznie?

Po pierwsze pochwała powinna być natychmiastowa, wtedy efekt jej działania jest o wiele silniejszy. Kiedy pracownik zrobi powierzone zadanie we właściwy sposób, nie warto czekać. Trzeba natychmiast pochwalić.

Po drugie pochwała powinna być osobista – powinna informować rozmówcę o wywołanym w nas pozytywnym stanie emocjonalnym. A zatem powinna wiązać się z naszym zadowoleniem, docenieniem, dumą, radością, podziwem.

Po trzecie pochwała powinna być konkretna – im bardziej precyzyjne stwierdzenie, tym trudniej je sobie zredukować. Dlatego pochwała powinna dotyczyć konkretnego działania, zachowania, czy też rezultatu.

Po czwarte odnosić się do cech osobowych chwalonego, wtedy mocno kotwiczy w jego systemie wartości.

Poniżej przykład pochwały udzielonej pracownikowi, którego standardowym obowiązkiem jest dostarczanie raportu w poniedziałek do godz. 9:00, a tymczasem sprawozdanie zostało wysłane do szefa w piątek na koniec dnia. W poniedziałek z rana, przełożony odczytał pocztę i zauważył to, podszedł następnie do pracownika i powiedział:

Zauważyłem, że wysłałeś raport aktywności już w piątek, na koniec dnia. Bardzo doceniam to, że zrobiłeś go przed wyznaczonym terminem. To dużo mówi o Twojej sumienności. Dziękuję.”

Jak zacząć?

Z początku, gdy zaczynamy stosować tego typu pochwały mogą one brzmieć trochę sztucznie, dlatego warto trochę poćwiczyć na kartce, zanim wyjdziemy z nimi do swojego zespołu. Nic tak dobrze nie przygotowuje do działania, jak dobrze napisany komunikat. Dlatego warto poświęcić chwilę na sformułowanie go, następnie przeczytanie na głos i posłuchanie siebie, czy brzmi on wiarygodnie. Kiedy mamy napisaną wersję ostateczną, czas wprowadzić ją w życie. Jeżeli tylko wytrwamy w czasie, efekty będą miłym zaskoczeniem.

O czym warto pamiętać?

Przygotowując się do wprowadzenia systemowego chwalenia swoich pracowników nie wolno zapomnieć o sprawie najistotniejszej, aby pochwały dostosować do indywidualnych różnic pracownika. Jedni będą potrzebowali pochwały częściej niż inni, dlatego nie należy stosować jednej miary do wszystkich członków zespołu, tylko warto indywidualizować podejście. Są osoby, które mogą uznać nasze zachowanie za dziwne. Może dotyczyć to szczególnie tych pracowników, którzy znają nas od lat i są wyczuleni nawet na niewielkie zmiany w naszym typowym zachowaniu. Nie oznacza to jednak, że nie docenią tej zmiany w funkcji czasu. Inni przyjmą tę zmianę z ulgą, ponieważ w końcu poczują się docenieni i dowartościowani przez przełożonego, który oprócz autorytetu merytorycznego stanie się dla nich teraz również autorytetem przywódczym.

Skontaktuj się z Andrzejem

Tutaj wpisz swoją wiadomość. Odpiszemy w ciągu 24h.

Wysyłanie

©2017 Andrzej Śmiech

Podoba Ci się tekst?

Udostępnij go i podaj dalej!

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

Nie pamiętasz hasła ?

Korzystając z tej strony zgadzasz się zapisywanie ciasteczek. Więcej informacji

Korzystasz ze strony zgodnie z ustawieniami Twojej przeglądarki lub urządzenia do przeglądania stron internetowych - treści dostępnej w internecie. Jeśli Twoje ustawienia zezwalają na zapisywanie cookie takowe są zapisywane. Dowiedz się więcej jak je wyłączyć.

Zamknij