Costa Concordia a przywództwo

 

W wielu dojrzałych zespołach wspólne przejście przez transformację, zamiast niszczyć wzmacnia więzi pomiędzy jego członkami, budując wzajemne zaufanie i poczucie współzależności.

W poprzednich artykułach koncentrowałem się na mechanizmach społecznych, które aktywizują się podczas zmiany w organizacji oraz na kluczowych aspektach, budujących trwały fundament przywództwa pozwalający scalać zespół w czasach transformacji. W tym odcinku omówię obszary, które gdy zostaną zaniedbane, mogą być przyczyną wielu konfliktów i nieporozumień oraz mogą doprowadzić do rozpadu zespołu.

Jest takie powiedzenie, że samą zmianą nie można zarządzać, jednak można zarządzać ludźmi w zmianie. Nigdy nie znamy wszystkich konsekwencji procesu uczenia się, a zmiana jest takim procesem, kiedy każdy pracownik uczy się swojej firmy na nowo. Transformacja pobudza uważność wszystkich członków organizacji, aby przyjrzeli się jej z innej perspektywy, sprecyzowali swoje cele osobiste i zawodowe w związku z zaistniałą sytuacją oraz podjęli na podstawie tych wniosków konkretne decyzje. Dlatego rola obiegu informacji, stylu zarządzania przełożonego oraz zmiany sposobu funkcjonowania zespołu są kluczowymi czynnikami wspierającymi efektywne zarządzanie w czasach zmiany.

Obieg informacji

Jedną z częstych, niestety nadal stosowanych taktyk kierowania w procesach transformacyjnych jest ograniczanie dostępu do informacji oraz izolacja poszczególnych pionów działalności oraz obszarów zarządzania przez grupę wdrażającą zmianę. To, co od strony administracyjno-organizacyjnej ma wpływać korzystnie na przebieg poszczególnych etapów zmiany, z drugiej strony – zarządzania zasobami ludzkimi oraz utrzymania oczekiwanej efektywności biznesowej – skutecznie je blokuje.

Jak wspominałem w poprzednich artykułach, drastycznie ogranicza to efektywność funkcjonowania całych pionów w firmie. Zbyt daleko posunięta formalizacja prowadzonych spotkań, rozbudowane raportowanie oraz wyciąganie wniosków w znacznej mierze na podstawie tzw. twardych danych może prowadzić do atrofii komunikacyjnej prowadzącej do rozluźnienia/osłabienia więzi społecznych oraz obniżenia klimatu organizacyjnego. W stosunkowo krótkim czasie tworzą się sztuczne bariery pomiędzy działami, a komunikacja nieformalna „schodzi do podziemi”. Informacja zwrotna z góry zdominowana jest przez dwa komunikaty:

– „jeszcze nad tym pracujemy”

– „zajmij się pracą, o wszystkim się dowiesz w swoim czasie”

W takich warunkach u większości pracowników, z których niebagatelna część jest dość mocno uzależniona od osiąganych dochodów oraz zaciągniętych kredytów i innych zobowiązań miesięcznych, obawy i lęki biorą górę nad racjonalnym myśleniem, czy postępowaniem. W takiej sytuacji menedżer, który decyduje się wziąć odpowiedzialność za zarządzany zespół powinien wyjść naprzeciw, często niewypowiadanym wprost, potrzebom jego członków i wypełniać ich głód informacyjny w sposób konsekwentny i systematyczny w celu wzmacniania zespołowości, udzielania wsparcia oraz odbudowania poczucia kontroli nad sytuacją, w której się znaleźli.

Niestandardowa sytuacja wymaga niestandardowych środków.

Doradzając organizacjom zaobserwowałem, że wytrawni menedżerowie tworzą na czas zmiany tzw. war room – miejsce dowodzenia, w którym zbiera się i przetwarza aktualne informacje na temat zmiany oraz podejmuje decyzje, co do kolejnych działań. War room może przybierać różne formy zależne od poziomu zarządzania oraz charakterystyki zarządzanego zespołu. Często są to cotygodniowe spotkania informacyjne wzbogacane o spotkania ad hoc w razie wyjątkowych zdarzeń mających kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Warunkiem koniecznym do sprawnego działania war room’u jest otwarta komunikacja w zespole, fundament, który został zbudowany przez jego członków zanim zmiana miała miejsce.

Każdy z pracowników jest zobligowany do wykorzystywania nadarzających się okazji i możliwości do pozyskiwania wszelkich możliwych informacji i sygnałów płynących z różnych części organizacji wykorzystując dostępne powiązania nieformalne, które udało się do tej pory zbudować. Taka wymiana danych odbywa się w firmie na bieżąco, jednak menedżer nadaje jej pewną strukturę, tworząc platformę do otwartego obiegu informacji w zarządzanym zespole. Daje mu to większy wpływ na właściwą interpretację dochodzących z różnych „pięter” danych oraz ukierunkowanie działań zespołu, aby ten skutecznie funkcjonował w czasie transformacji.

Zasady prowadzenia spotkań

Prowadząc spotkanie informacyjne warto pamiętać o następujących zasadach:

  • Nie ignoruj mało istotnych informacji – często to one mówią o pojawiających się trendach
  • Nie marginalizuj zdania tzw. cichych członków zespołu – nierzadko to oni mają niestandardowe spojrzenie na sytuację
  • Nie przeceniaj wartości opinii tych, którzy mówią dużo – być może muszą się wygadać
  • Nie pozwalaj, by interpretacje wymknęły się spod kontroli – jednak analizuj nawet najbardziej absurdalne, to rozwija uważność wszystkich członków zespołu
  • Nie kończ spotkania bez planu akcji – to precyzuje cel oraz nadaje kierunek działaniu

Spotkania informacyjne pełnią jeszcze dodatkową funkcję – zaspokajają indywidualne potrzeby emocjonalne członków zespołu, budując w nich poczucie bezpieczeństwa i kontroli nad sytuacją.

Po pierwsze, prowadzone we właściwy sposób, pozwalają im poczuć, że ich obawy są uzasadnione i nie są czymś niezwykłym w sytuacji w której się znaleźli. Z moich obserwacji wynika, że czasem osoby zarządzające zapominają, że pracownicy nie są maszynkami do robienia wyników. Warto pamiętać, że elementami wpływającymi na postawę człowieka są jego myśli, emocje i zachowania, przy czym niebagatelny znaczenie dla zachowań mają właśnie emocje. W sytuacjach napięcia i stresu, to właśnie one przejmują kontrolę nad naszymi wyborami i działaniem. Bardzo często racjonalne myślenie jest wtedy odsunięte na dalszy plan, a przetrwanie staje się nadrzędną wartością. Jesteśmy wtedy skłonni dokonywać wielu nieracjonalnych wyborów, aby tylko odzyskać poczucie bezpieczeństwa.

Po drugie scalają pracowników wokół jednego celu, który oprócz regularnych obowiązków, staje się na czas zmian spoiwem budującym przynależność do grupy, tworzącym jedność zespołową. W wielu dojrzałych zespołach wspólne przejście przez transformację w organizacji zamiast niszczyć, wzmacnia więzi pomiędzy jego członkami budując wzajemne zaufanie oraz poczucie współzależności.

Po trzecie w sytuacji nieokreślonej wizji przyszłości i zmieniających się uwarunkowań organizacyjnych pracownicy mają wypełniony czas dodatkowymi aktywnościami ukierunkowanymi na pozyskiwanie i przetwarzanie zebranych informacji w otoczeniu, a menedżer ma bezpośredni wpływ na to, jak zostaną one zinterpretowane. Nie wolno tu zapomnieć, że regularne funkcjonowanie zespołu nie może ucierpieć z tego powodu. Wprowadzenie war room’u pozwala jednak na rozdzielenie standardowych aktywności biznesowych od tych, które koncentrują się na zmianie organizacyjnej. Takie przekierowanie uwagi pomaga w sprawnym prowadzeniu aktywności biznesowych, ponieważ pracownicy wiedzą kiedy powinni wykorzystywać czas w pracy na działalność biznesową, a gdzie i w jaki sposób będą mogli zająć się sprawami transformacji.

Patrząc na spotkania informacyjne z tej perspektywy, poprzez nadanie chaosowi struktury, przydzielenie zadań i systematyczną wymianę informacji pomiędzy członkami zespołu buduje się w nich poczucie kontroli i wpływu na sytuację, w której się znaleźli. Wytrawnemu menedżerowi pozwala to na obserwację poszczególnych członków zespołu i wychwycenie pierwszych sygnałów braku zaangażowania, spadku motywacji, czy zainteresowania alternatywnymi rozwiązaniami, które oferuje rynek.

Oczywiście rzeczywistość nie jest czarno-biała, co oznacza, że menedżer może mieć dostęp do informacji, które podane przez niego w niewłaściwym momencie zamiast zmotywować i scalać zespół staną się czynnikiem obniżającym zaangażowanie. Warto tu pamiętać o roli przełożonego, który jest przede wszystkim odpowiedzialny za realizację stawianych przed nim celów biznesowych i dlatego powinien być dla swojego zespołu jak parasol, który w określonych momentach chroni go przed spadającymi z góry niespodziankami. Jest jak żyroskop, który pomimo zmieniających się okoliczności pozwala zespołowi zachować właściwy kierunek i tempo pracy.

Szef w trakcie zmiany organizacyjnej jest jak kapitan statku w czasie sztormu. Kiedy burza szaleje, woda zalewa pokład i wszystko wskazuje na to, że sytuacja jest krytyczna, cała załoga patrzy na kapitana. Jeżeli na jego twarzy maluje się spokój i pewność, marynarze czują, że pomimo przejściowych trudności wszystko będzie w porządku. Jeżeli zaś, na twarzy kapitana widać strach i niepewność, załoga zaczyna panikować.

Dlatego wytrawne wilki morskie pomimo odczuwanych różnorodnych obaw i emocji w czasie sztormu pamiętają, że gdy te zostaną przeniesione na marynarzy, przyszłość statku, którym kierują, załogi, za którą są odpowiedzialni oraz realizacji celu, którego się podjęli właśnie wymknęła się im spod kontroli i jest w rękach losu. A przecież główną rolą kapitana jest działać pomimo okoliczności przyrody, a nie tylko dzięki nim.

Skontaktuj się z Andrzejem

Tutaj wpisz swoją wiadomość. Odpiszemy w ciągu 24h.

Wysyłanie

©2017 Andrzej Śmiech

Podoba Ci się tekst?

Udostępnij go i podaj dalej!

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

Nie pamiętasz hasła ?

Korzystając z tej strony zgadzasz się zapisywanie ciasteczek. Więcej informacji

Korzystasz ze strony zgodnie z ustawieniami Twojej przeglądarki lub urządzenia do przeglądania stron internetowych - treści dostępnej w internecie. Jeśli Twoje ustawienia zezwalają na zapisywanie cookie takowe są zapisywane. Dowiedz się więcej jak je wyłączyć.

Zamknij